ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی، تغییر فرهنگ سازمانی

دانلود پایان نامه

3. داوری‌:
اگر در فرایند میانجیگری‌ طرفین‌ قادر نباشند که‌ از طریق‌ میانجیگری‌ به‌ راه‌ حلی‌ برسند، آنگاه‌ میانجیگری‌ تبدیل‌ به‌ داوری ‌می‌شود و فرایند میانجیگری‌ به‌ داوری‌ تغییر می‌یابد و این‌ شخص‌ ثالث‌ بی‌طرف‌ است‌ که‌ راه‌حل‌ ارایه‌ می‌دهد (پارادایم‌ اسوسیت‌، 2002). از آنجا که‌ معمولا برای‌ طرفین‌ تعارض‌ حل‌ تعارض‌ از طریق‌ میانجیگری‌ قابل‌ قبولتر و ارجح ‌است‌ تا از طریق‌ داوری‌، از این‌رو کسی‌ که ‌می‌خواهد نقش‌ داوری‌ را ایفا کند باید به‌ صورت‌ تدریجی‌ و آهسته‌ از میانجیگری‌ به‌ طرف‌ داوری ‌حرکت‌ کند. بخصوص‌ وقتی‌ که‌ طرفین‌ بخواهند کار با یکدیگر را ادامه‌ بدهند. نکته‌ دیگر اینکه‌ باید از تلاش‌ برای‌ اتخاذ تصمیمی‌ که‌ باعث‌ شادی‌ هر دو طرف‌ شود پرهیز کرد زیرا این‌ امر به‌ سادگی ‌امکان‌ ندارد بلکه‌ به‌ جای‌ آن‌ باید سعی‌ بر آن‌ داشت‌ که‌ بی‌طرف‌ بوده و بطور عادلانه‌ راه‌ حلی‌ برای‌ حل‌تعارض‌ ارایه‌ داد (انسینا، 2002).
2-3-12. ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی
استیفن رابینز بر اساس یافته‌های خود، دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:
اختلاف‌های شخصی(تفاوت‌های فردی): اولین منشأ تعارض، تفاوت‌های فردی یا اختلاف‌های شخصی است. تعارض می‌تواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه، از دیگری متمایز می‌سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت‌های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌های منفی را ایجاد کند، ممکن است عده‌ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل‌اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می‌شود.
اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می‌شود و زمانی به وجود می‌آید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیم‌گیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روش‌ها و رویه ها، توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازمانی هدف‌های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی‌دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.
اختلاف‌های ارتباطی: اختلاف‌های ارتباطی، عدم توافق‌هایی هستند که از پیچیدگی ‌های ارتباطی، عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض‌های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض‌های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است، که ممکن است این ارتباطات، رابطه‌ای مؤثر و صمیمی نباشد (رابینز،1994).
2-3-13. استراتژی های ایجاد تعارض سازنده در سازمان
– تغییر فرهنگ سازمانی در سازمان
اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزمهای مثبت، تقویت و توسعه داد (میرکمالی،1371).
-استفاده از افراد بیرون از سازمان
یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌ها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌کنند.
-مورد توجه قرار دادن ساختار سازمانی
همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد (مشبکی،1377).
2-4. پیشینه پژوهش
2-4-1. پیشینه خارجی
راندری و آوسام(2011) در پژوهشی تحت عنوان «چشم انداز اسلامی بر مدیریت تعارض درون محیط های مدیریت پروژه» با تحلیل مدل اسلامی مدیریت پروژه به سه راهبر مدیریت تعارض می پردازند. ایشان در این پژوهش نتیجه می گیرند که مدل اسلامی مدیریت تعارض می تواند در مدیریت پروژه مدیران، فارغ از زمینه های متفاوت، بکار رود.
کوپنز و همکاران(2007) در پژوهشی با عنوان «راهبر های مدیریت تعارض سطح بالا در مدل های پیشرفته کنترل» به مسائلی که در ارتباط با تعارض در سازمان ها بوجود می آید پرداخته اند. آنها بیان می کنند زمانی که سازمانها بخواهند با یکدیگر کار کنند، چنین تعارضاتی بیشتر به وقوع میپیوندد. ایشان در بیان اهمیت این موضوع اشاره میکنند که توانایی مدیریت تعارضات در سازمان آینده ی سازمان را رقم میزند.
سینار و کابان(2012) در پژوهشی با عنوان «مدیریت تعارض و رهبری رویاگرا: کاربرد در سازمانهای وابسته به بیمارستانها» بیان میکنند که وجود میزانی از تعارض در موفقیت فرایندهای اجرایی ضروری مینماید. همچنین آنها بیان می کنند که بواسطه برنامه ریزی و با کاستن از اثرات مضر تعارض و افزایش اثرات سازنده آن می توان از تعارض برای پیشبرد اهداف سازمان بهره جست. از این رو داشتن دانش و آگاهی از فنون روبرویی با تعارض از جمله دانش و مهارت هایی است که برای مدیران ضروری است.
نوردین و همکاران (2013) در نتایج پژوهشی تحت عنوان « ارتباطات سازمانی و مدیریت تعارض: مدیریت ارتباطات در شرکت نفت و گاز در مالزی» بیان میکنند که راهبردهای ارتباطی گوناگونی در مدیریت تعارض در سازمان ها بکار گرفته میشود. آنان بیان می کنند که مدیریت تعارض با نقشهای سازمانی افراد ارتباط مستقیمی دارد. همچنین ایشان بیان میکنند که کارکنان اجرایی، کارکنان فنی و کارکنان غیر فنی رویکردهای متفاوتی در مدیریت تعارض دارند.
ناسار و همکاران(2011) در پژوهشی به بررسی «رابطه بین ترفندهای مدیریت تعارض و نگهداشت پرستاران در بیمارستانهای خصوصی» پرداخته اند. نتایج این پژوهش نشان میدهد که بیش از نیمی از پرستاران در مقابله با تعارض راهبرد همکاری اتخاذ میکنند و بین این راهبرد با نگهداشت آنان در بیمارستان های خصوصی رابطه معناداری دارد. این پژوهشگران بیان میکنند که جهت ارتقای کارایی افراد در چنین موقعیتهایی، تقویت کار تیمی، توجه به آموزش مداوم، وجود اعتماد و مقررات منعطف می تواند کارگشا باشد.
آندری و همکاران(2014) در پژوهشی با عنوان «تاثیر خویشتنشناسی بر ادراک از اثربخشی مدیریت» بیان می کنند که خویشتنشناسی موجب افزایش اثربخشی و ادارک نسب اثربخشی بودن مدیریت می شود. نتایج این این تحقیق نشان می دهد که کیفیت روابط کاری بین مدیران و کارکنان در خویشتنشناسی هر دو گروه تاثیر تاثیر میگذارد. این پژوهشگران همچنین خویشتنشناسی را در با در نظر گرفتن هوش عاطفی مورد بررسی قرار دادهاند.