تئوری‌های کیفیت زندگی کاری

تئوری‌های کیفیت زندگی کاری

کیفیت زندگی کاری یک برنامه جامع و فراگیر است که به ارتقای رضایتمندی کارکنان می‌پردازد و برای جذب و نگهداری کارکنان ضروری است. در همین رابطه والتون[1] عوامل کیفیت زندگی کاری را شامل موارد زیر دانسته است(مجیدی، شیرزاد، اقدام، باقری، صمدی، 1391: 40 و 41):

  1. پرداخت منصفانه: پرداخت مساوی برای کار مساوی و نیز تناسب پرداخت‌ها با معیارهای اجتماعی و معیارهای کارکنان و نیز تناسب آن با دیگر انواع کار.
  2. محیط کاری ایمن: ایجاد شرایط کاری ایمن از نظر فیزیکی و نیز تعیین ساعات کار منطقی.
  3. تأمین رشد و امنیت مداوم: فراهم کردن زمینه بهبود توانایی‌های فردی، فرصت‌های پیشرفت، فرصت‌های به کارگیری مهارت‌های کسب شده و تأمین امنیت در زمینه درآمد و اشتغال.
  4. قانون گرایی در سازمان: فراهم بودن زمینه آزادی سخن بدون واهمه از عکس العمل مقام بالاتر و نافذ بودن سلطه قانون نسبت به سلطه انسانی.
  5. وابستگی اجتماعی زندگی کاری: نحوه پرداخت (ادراک) کارکنان درباره مسؤلیت اجتماعی در سازمان.
  6. فضای کلی زندگی: برقراری توازن و تعادل بین زندگی کاری و دیگر بخش‌های زندگی کارکنان که شامل اوقات فراغت، تحصیلات و زندگی خانوادگی است.
  7. یکپارچگی و انسجام اجتماعی: ایجاد جو و فضای کاری مناسب که احساس تعلق کارکنان به سازمان و اینکه آنان مورد نیاز سازمان هستند را تقویت کند.
  8. توسعه قابلیت‌های انسانی: فراهم بودن فرصت‌هایی نظیر؛ استفاده از استقلال و خود کنترلی در کار، بهره مند شدن از مهارت‌های گوناگون و دسترسی به اطلاعات متناسب با کار.

تعابیر نوین از کیفیت زندگی کاری عبارتند از (شریف‌زاده، جزینی و محمدی مقدم، 1390: 29 و 30):

  • مدیریت کیفیت فراگیر: این مفهوم به عنوان یکی از مفاهیم بهبود سازمانی محسوب می‌شود. یکی از صاحب نظران بهبود سازمانی رابطه بین مدیریت کیفیت فراگیر و بهبود سازمانی را این گونه تعریف می‌کند: مدیریت کیفیت فراگیر تلاشی است که به دنبال ایجاد و دائمی ساختن جوّ مناسب در سراسر سازمان است که در آن کارکنان به طور مداوم توانمندی‌های خود را جهت ارائه محصولاتی که مشتریان ارزش ویژه‌ای برای آنها قائلند بهبود بخشند. مشخصه‌های زیر تعیین‌کننده مفهوم مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد: تأکید عمده بر مشتریان، استفاده عملیاتی روزانه از مفهوم مشتریان داخلی، تأکید بر اندازه گیری با استفاده از فنون کنترل کیفیت آماری و کنترل فرایندهای آماری، مقایسه عملکرد سازمان با بهترین عملکرد سازمان‌های دیگر، جستجوی مداوم جهت یافتن منابع ایجاد ضایعات با هدف حذف کامل آن، مدیریت مشارکتی، تاکید بر تیم ها و کار تیمی، تاکید عمده بر آموزش مداوم، حمایت مستمر مدیریت سطح عالی.
  • قدرتمندسازی کارکنان: مفهوم قدرتمندسازی کارکنان در طی ده سال گذشته شهرت بسیاری پیدا کرده است. دوتن از صاحب نظران دو نظریه کاملاً متفاوت از قدرتمند سازی کارکنان ارائه کرده‌اند. برخی از این افراد بر این باورند که قدرتمند سازی کارکنان کلاً به تفویض اختیار و مسئولیت مربوط می‌شود و آن را فرایندی از بالا به پایین می‌دانند که طی آن مدیران ارشد دورنمای خود را کاملاً روشن نموده و اهدافی خاصی را بر عهده کارکنان می‌گذارند. بر اساس این دیدگاه که آن را دیدگاه مکانیستیک (ایستا) می‌نامند، تفویض اختیار تصمیم گیری از طریق مرز بندی های شکاف و واگذاری مسئولیت به طور دقیق انجام می‌شودکه موجب افزایش کنترل مدیریت می‌شود و دیدگاه دوم که آن را دیدگاه ارگانیک می‌نامند براین باور است که قدرتمند سازی بیشتر رویکرد از پایین به بالا است و بر مفاهیمی نظیر ریسک پذیری آگاهانه، رشد و تغییر، اعتماد و مالکیت تاکید می‌کند. در این شیوه کارکنان به عنوان کارآفرینان و مالکینی مطرح می‌شوند که تصمیمات هوشمندانه اتخاذ می‌کنند.
  • مهندسی مجدد سازمان: کوتاه ترین تعریف مهندسی مجدد سازمان در همه چیز از نو آغاز کردن است. مهندسی مجدد کردن یک شرکت به معنای کنار گذاشتن نظم موجود و برپا کردن نظامی نوین است. نویسندگان کتاب مهندسی مجدد سازمان با ارایه تعریف رسمی از این مفهوم آن را چنین تعریف کرده اند: بازاندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی چشمگیر در معیار های حساس امروزی همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.

[1] Walton