رهبری، اطلاعات کیفیت، کنترل فرآیند، بهبود مستمر، آموزش ابزارهای کیفیت و کار گروهی، نگهداری روابط با تأمین کنندگان بر اساس کیفیت و مشتری گرایی
منبع : والمحمدی و روشن ضمیر، 1392، ص124
2-10) عوامل موفقیت مدیریت کیفیت جامع
بحث عوامل موثر بر کیفیت جامع پس از طرح اولیه مدیریت کیفیت جامع (جوران و دمینگ، 1982 ؛ کراسبی، 1984 و گرینا، 1988) ، مطرح شده است که در طول سال های مختلف، توسط بسیاری از محققان، تکمیل شده و به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در TQM، توسعه یافته است (کاظمی و هوشیار، 1381، صص 57-51). عوامل موفقیت در TQM به چهار مولفه کلی تقسیم شده است که عبارتند از: مولفه سازماندهی، مولفه سیستم ها و فنون، مولفه ارزیابی و بازخور و مولفه کارکنان (Chin et al ,2002,p36).
سازماندهی : سازماندهی دربرگیرنده عوامل موثر در طرح TQM است که با برنامه ریزی راهبردی سازمان، برنامه ها و ابزار لازم برای این طرح و ارتقای بهبود مستمر، همراه است. سازماندهی، نیازمند رهبری، تعهد مدیریت ارشد وارتقای مشارکت کارکنان است. پس از بررسی و جمع بندی عوامل موثر بر موفقیت TQM در تحقیقات متعدد، پنج زیرمولفه برای سازماندهی شناسایی شدند. اولین زیرمولفه، مدیریت و رهبری است. رفتار مدیران باید بتواند حس اعتماد را در کارکنان خود ایجاد کند و نقش مربی را برای آنها داشته باشد. لازمه این امر برقراری ارتباط فعال مدیران با کارکنان در زمینه تعهد به کیفیت است ( Tari et al , 2004 ,p485) همچنین، مدیران باید در مسیر تحقق اهداف سازمان خود حرکت نمایند و به کیفیت مسئولیت پذیری فراوانی داشته باشند (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). از جمله موارد دیگری که در این بحث مطرح شده است، می توان به هدایت فعال برنامه TQM، حضور فعال در پروژه های بهبود کیفیت، توجه مدیران به چشم انداز مبتنی بر بهبود کیفیت، بهبود مستمر سیستم مدیریت و پیگیری فعال توسعه توسط آنها اشاره نمود (Llusar & et al , 2009,p4). دومین عامل، تعهد مدیریت ارشد است که به معنی تعهد عملی در قبال کیفیت است و میزان تعهد پذیری آنها به عملکرد کیفی و پشتیبانی آنها از فرآیند بهبود کیفیت بلند مدت را تاکید می کند. این امر با مشارکت مدیریت ارشد و تعهد آنها به ارتقای مستمر کیفیت به عنوان هدف اولیه، محقق خواهد شد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p12). چشم انداز صنعت، از دیگر عوامل کلیدی موثر بر موفقیت TQM است که در تحقیقات دیگران به آن پرداخته شده است (Bullock , 2005,p24). چشم انداز نیز مانند سایر عوامل، در برخی تحقیقات به عنوان عامل اصلی ذکر نشده است و در عامل مدیریت و رهبری بطور ضمنی مطرح شده است (Wali etal , 2003,p119). محققان بر این باورند که برای هر صنعت، باید چشم اندازی شفاف و جامع وجود داشته باشد به نحوی که این چشم انداز تعهد کارمندان را به بهبود کیفیت و عملکرد برانگیزند لذا چشم انداز باید برای کارکنان شفاف باشد (Das et al , 2008,p51). چهارمین زیر مولفه سازماندهی، برنامه ریزی راهبردی است. برنامه ها باید واضح و مشخص و اهداف کیفی نیز در آنها درخور توجه باشند. همچنین هماهنگی برنامه های کیفیت با سایر برنامه ها از جمله نکات ضروری در بحث برنامه ریزی راهبردی به شمار می رود (Jun & et al, 2004,p2). از جمله نکات مهمی که در بحث برنامه ریزی راهبردی مطرح می شود، وجود فرآیند برنامه ریزی جامع و ساختار یافته، توجه به مشتریان، تامین کنندگان و سایر ذینفعان در برنامه ها و گویایی و همه پذیری متن راهبرد است (Zehir & Sadikoglu, 2010,p275). آخرین عامل در سازماندهی، محدودیت های نهادی است که یکی از عوامل کلیدی موثر بر موفقیت TQM مطرح شده است. از جمله آنها می توان به محدودیت های زمانی اشاره کرد که مانع اثربخشی TQM می شوند. مسئله دیگر بحث پشتیبانی مالی (بودجه یا سرمایه گذاری) کافی برای اجرای TQM است. تلاش برای تصحیح قوانین مشکل زا برای اجرای TQM و نیز کاهش دستورالعمل های دیوان سالار، از نکات مهمی است که در راستای مقابله با محدودیت های نهادی پیشنهاد شده است (Park , 1997,p223).
سیستم ها و فنون : TQM محدوده وسیعی از نگرش ها و ابزار را در بر می گیرد. سیستم ها و فنون مولفه‎ای کلیدی در مدیریت کیفیت است. تحلیل فرآیند، سازمان ها را به ارزیابی میزان دستیابی به نتایج مدنظر و نیز نظارت بر حرکت صحیح تلاش های صورت گرفته در راستای بهبود مستمر، یاری می کند. اولین عامل، مدیریت فرآیند و تضمین کیفیت است که محققان درباره آن موضوعات نسبتا متنوعی را مطرح کرده اند. از جمله آنها می توان به روش ها و فرآیندهای آماری، خودکار بودن فرآیندها و بازرسی ها، بازرسی و آزمایش های نهایی، وجود تنوع اثربخش در بازرسی، نظارت مرتب بر عملکرد محصولات اولیه و کاهش نرخ خرابی آنها و بازماندگی خودکار فرآیندها از خطا اشاره کرد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p13). از بهبود مستمر نیز تحت عنوان یکی از عوامل موفقیت در TQM سخن به میان رفته است که منظور از آن نکاتی است که می توانند در اجرای بهبود مستمر کمک نمایند. در این راستا، مسائلی همچون تعریف و تبیین حوزه های بهبود، کنترل مستمر و بهبود فرآیندهای کلیدی، برنامه ریزی برای کاهش زمان و هزینه های از دست رفته در فرآیندهای داخلی، پیگیری ویژه برای بهبود مستمر، بهبود مستمر سیستم کیفیت بحث و بررسی شده است (,p44 Fuentes & et al, 2004). سومین زیر مولفه سیستم ها و فنون، تمرکز بر مشتری است. از جمله نکاتی که درباره تمرکز بر مشتری بیان شده است، می توان به تعریف کیفیت توسط مشتریان، راضی نمودن مشتری و برآوردن انتظارات آنها، آگاهی از نیازهای حال و آینده مشتریان، اندازه‎گیری مرتب و نظام مند رضایت مشتریان
، رابطه نزدیک و ارتباط متعدد با مشتریان، بازدید متعدد مشتریان از صنعت، برآورد رضایت سالانه مشتریان و مطالعه بازار به منظور جمع آوری پیشنهادها برای بهبود محصولات اشاره نمود (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). درباره ارتباطات پس از فروش نیز، مباحثی همچون پشتیبانی، دریافت و بررسی شکایات و تلاش و سازماندهی برای ارائه خدمات پس از فروش مطرح شده است (Das et al , 2008,p52). مولفه چهارم، مدیریت تامین کنندگان است. بمنظور ارتباط موثر و موفقیت آمیز با تامین کنندگان، پیشنهادهای گوناگونی در تحقیقات شده است. از جمله آنها، می توان به داشتن برنامه های مشترک به تامین کنندگان، ارتباط بلندمدت با آنها، اعتماد به تعداد اندکی از تامین کنندگان، آموزش آنها توسط شرکت، کمک های فنی، روشن بودن، مشخصات بیان شده به آنها، درگیری تامین کنندگان در فرآیند توسعه و ایجاد محصول و همکاری نزدیک با تامین کنندگان برای بهبود فرآیندها اشاره کرد (Zehir & Sadikoglu, 2010,p274). در بخش دیگری از تحقیقات، مسائل مربوط به نحوه انتخاب تامین کنندگان بررسی شده است. استفاده از سیستم رتبه بندی تامین کنندگان، انتخاب آنها بر اساس زمان بندی، قیمت و تعهد به کیفیت از جمله نکات مهمی است که در خور توجه محققان قرار گرفته است. آخرین زیرمولفه در بحث سیستمها و فنون، طراحی محصول است. پیش از تولید محصولات جدید و ورود آنها به بازار، باید در طراحی آنها تجدید نظر شود و در این زمینه یاید توجه داشت که محصولی که طراحی می شود، قابلیت تولید، مونتاژ و اجرایی شدن را داشته باشد. محققان همچنین بر این باورند که واحدهای اثربخش در فرآیند توسعه محصول، باید با یکدیگر مشارکتی هماهنگ داشته باشند و به نوعی بین این واحدها، کار تیمی شکل گیرد (Tamimi , 1998,p8).
ارزیابی و بازخور : ارزیابی و بازخور پیوند راهبرد و عمل را به همراه دارد. اطلاعات مرتبط با کیفیت از سویی و دریافت بازخور از مشتریان، تامین کنندگان، کارمندان، رقبا و سایر ذی نفعان از سوی دیگر، سبب توسعه بهبود مستمر می شود (Rao et al , 1997,p14). از ارزیابی، معمولا برای شناسایی مسائل کیفی، تبیین نقاط قوت و تشخیص نواحی بهبود استفاده می شود. اولین زیرمولفه، ارزیابی عملکرد است. برای اندازه گیری اثربخش کیفیت پیشنهاد شده است تا طرز کار و عادت کاری، طبق سیاست ها، راهبردها و استانداردهای عملکرد ممیزی و بازبینی منظم شود. پس از ارزیابی، بهتر است برای بهبود، نتایج بدست آمده با نتایج مدنظر مقایسه شوند. شایان ذکر است که ارزیابی عملکرد کارمندان، به منظور حمایت از برنامه های کیفی انجام شود و هدف از انجام آن عیب جویی و انتقام نباشد (Das et al , 2008,p48). دومین عامل در ارزیابی و بازخور، ارتباطات است. ارائه بازخور به کارمندان درباره عملکرد کیفی آنان یا بعبارت دیگر، دسترسی کارمندان به اطلاعات نتایج حاصل، نکته ای است که در بخش ارتباطات به آن اشاره شده است. همکاری طولانی مدت بین کارمندان و ایجاد مشارکت مناسب بین آنها میزان آگاهی کارمندان از کیفیت را ارتقا می بخشد. برای ارزیابی وضعیت ارتباطات، شاخص هایی بیان شده است. از جمله آنها می توان به وجود ارتباط پایین به بالا، بالا به پایین و افقی در طول ستاد و ارتباط روان و فراتر از ساختار رسمی اشاره نمود (Llusar & et al , 2009,p5). پاداش آخرین زیرمولفه مطرح شده در این مولفه است. برای دستیابی به بهبود کیفیت، وجود برنامه های تشویقی امری ضروری است. بنابراین، کارمندان یا تیم ها شناسایی می‎شوند و مرتبط با اهداف کیفی تشویق می شوند (Jun & et al, 2004,p2) برای تحقق این امر، لازم است دستورالعمل های روشن برای نظام تشویق و تنبیه وجود داشته باشد و این دستورالعمل ها بصورت شفاف اجرا شوند. در نتیجه، مدیران شاهد تحریک اثربخش تعهد کارکنان به بهبود کیفیت خواهند بود. در راستای اعمال سیستم های تشویقی، انتصاب موقعیت های اداری و علمی نیز باید بر اساس مهارت های لازم آن موقعیت باشد (Bayraktar & Gandhinathan ,2008,p13).
کارکنان : بخشی از مسائل مربوط به این مولفه دربرگیرنده بحث فرهنگ است. در عوامل کلیدی موفقیت در TQM، بحث کار تیمی و مشارکت کارکنان نیز مطرح می شود. مشارکت می تواند توانایی افراد را در حل مسائل و بهره برداری از فرصت ها ارتقا بخشد (Pun , 2001,p324). آموزش، اولین زیرمولفه کارکنان است. آموزش تکنیک های شناسایی و حل مساله به کارمندان، آموزش مهارت های کاری ویژه به آنها، ارائه آموزش های مرتبط با بهبود کیفیت از جمله مواردی است که در تحقیقات پیشنهاد شده است. برای آنکه فعالیت های آموزشی، به نحو مطلوبی اجرا شوند، دسترسی به منابع آموزشی، وجود منابع مالی و تشویق کارمندان برای پذیرش آموزش و حضور در سمینارها یا دوره های آموزشی بسیار ضروری بنظر می رسند. زیر مولفه دوم، مشارکت کارکنان است، احساس مسئولیت همه اعضای صنعت به کیفیت و خروجی بدون خطا، مشارکت همه اعضا در بهبود محصولات، خدمات و فرآیندها و تعهد شدید کارمندان به موفقیت صنعت و کیفیت آن از جمله نکاتی است که در تحقیقات به آنها اشاره شده است (Zehir & Sadikoglu, 2010,p275). آخرین زیر مولفه ای که در مولفه کارکنان به آن اشاره شده است، وجود روحیه و کار تیمی در سازمان است. تشکیل تیم های حل مسئله در صنعت، وجود تیم های میان وظیفه ای یا حلقه های کیفیت و حمایت از آنها، استفاده از ساختار سازمانی خاص نظیر کمیته کیفیت، به منظور حمایت از بهبود کیفیت و جا افتادن کار تیمی در صنعت برای انجام کار از جمله مسائل و پیشنهادهایی است که محققان در این زمینه بیان کرده اند (,p46 Fuentes & et al, 2004).
2-11) بازارگر
ایی
بازارگرایی مفهوم نسبتاً جدیدی است که از اواخر دهه 1980و اوایل 1990 در مسیر تکاملی بازاریابی تکوین یافته است. صاحبنظران بازاریابی در طول بیش از سه دهه بر این باورند که عملکرد کسب و کار تحت تأثیر بازارگرایی قرار می گیرد. به اعتقاد نارور و اسلاتر (1990) بازارگرایی قلب تپنده مدیریت و استراتژی بازاریابی مدرن است و کسب و کاری که بازارگرایی خود را افزایش دهد، عملکرد بازارش را بهبود خواهد بخشید. دستیابی به عملکرد عالی برای یک سازمان در گرو خلق مزیت رقابتی پایدار و ارائه ارزش برتر پایدار برای مشتریان است. این امر سازمان را به ایجاد و حفظ نوعی فرهنگ سازمانی مجاب می کند که زمینه بروز رفتارهای ضروری را فراهم سازد. بر این اساس می توان گفت: « بازارگرایی، فرهنگی سازمانی است که با بیشترین کارایی و اثربخشی، رفتارهای لازم جهت خلق ارزش برتر برای مشتریان و در نتیجه، عملکرد برتر مستمر برای کسب و کار را فراهم می کند. نارور و اسلاتر (1990) بازارگرایی را شامل سه جزو رفتاری (مشتری گرایی، رقیب گرایی و هماهنگی بین وظیفه ای و دو معیار تصمیم) تمرکز بلندمدت و اثربخشی می‎دانند (بندریان و بندریان، 1392، ص49). مشتری گرایی به معنی درک خواسته های مشتریان و خلق ارزش برتر مستمر برای آنان است. ایجاد ارزش برای مشتریان از طریق افزایش منافع مورد انتظار و کاهش هزینه ها امکانپذیر خواهد بود. رقیب گرایی به معنی شناسایی نقاط قوت و ضعفهای کوتاه مدت و توانمندیها و استراتژیهای بلندمدت رقبای کلیدی فعلی و بالقوه است. هماهنگی بین وظیفه ای، منابع سازمان را در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان هدف جهت می دهد. لازم به ذکر است که ایجاد ارزش برتر برای مشتریان ارتباط تنگاتنگی با مشتری گرایی و رقیب گرایی دارد. با توجه به ماهیت چند بعدی خلق ارزش برتر، وابستگی متقابل بخش های مرتبط با بازارگرایی با سایر واحدها بایستی به طور نظام مند در استراتژی لحاظ شود. حمایت و رهبری اثربخش به همراه مشوقهای لازم به طور خودجوش باعث تقویت هماهنگی بین وظیفه ای در یک سازمان بازارگرا خواهد شد. یک سازمان برای اثربخشی بلندمدت باید پیوسته ارزش برتر برای مشتریان هدف خود ایجاد کند (آقازاده، 1387، ص37).
یکی از جنبه های فرهنگ سازمانی است که در آن کارکنان بالاترین ارزش را به سود آوری بنگاه و نگهداری مشتری از طریق ایجاد ارزش برتر می دهند. بازار گرایی یک نوع هنجار رفتاری است و از طریق نوآوری پاسخگو نیازهای حال و آتی بازار و مشتری است. سازمان های بازارگرا دارای مزیت رقابتی در سرعت به پاسخگویی به نیازهای بازار و مشتریان می باشند. همچنین درپاسخگویی به فرصتها و تهدیدات بازار اثر بخش عمل می کنند. ارزش محوری در بازارگرایی این است که سازمان را در مقابله با شرایط کسب و کار جدید آماده می سازد و می توانند اطلاعات لازم را از بازار به دست آورده و خود را آماده پاسخگویی به نیازهای بازارکند. اسلاتر در مقاله ای تحت عنوان بازارگرایی در آغاز هزاره جدید به دو نوع رفتار بازارگرایی اشاره دارد.
الف) رفتارهای سنتی بازارگرایی : نسل اول بازارگرایی، سازمان هایی هستند که رفتار سنتی بازارگرایی دارند و به شناخت نیازهای اظهار شده مشتریان در بازار توجه دارند و اقدام به ساخت کالا و ارائه خدماتی می نمایند که بتوانند آن نیازها را برآورده سازنده سازمان های بازارگرا با بررسی نیازها و خواسته های مشتریان، شناخت خودشان را نسبت به آنها افزایش می دهند و می توانند کالا و خدمات جدید را متناسب با بازار و مشتریان ارائه دهد. این نوع رفتارها بیشتر تمرکز بر ارضای نیاز های فعلی مشتریان دارد. مدیران و کارکنان فقط آنچه را می بیند که در منظر مشتریان فعلی آنان قراردارد و به ماورای آن توجهی ندارند. این نوع رفتار بازارگرایی این است که باعث کاهش توانایی شرکت در نوآوری شده و به عنوان تهدیدی برای شرکت محسوب می شود. سازمان های بازارگرای سنتی از پژوهش های بازار برای شناخت نیازهای عینی مشتریان و از سنجش رضایت مشتریان برای شناخت مسائل و مشکلات آنان استفاده می کنند. این نوع رفتارها نمی توانند منجر به توسعه فرایند های محصول جدید و نوآوری یادگیری سازمانی و موفقیت در فروش محصول جدید باشد.
ب) رفتارهای مدرن بازارگرایی :نسل دوم سازمان های بازارگرا خود را متعهد به شناخت نیازهای اظهار شده و نشده مشتریان، تواناییها و برنامه های رقبا و ارزیابی اطلاعات بازار می کنند. سازمان های بازارگرای نسل دوم بطور وسیع به کنکاش بازار می پردازد. افق زمانی بلند مدت دارند و بیشتر در بازار نفوذ می کنند. تکنیک های پژوهش نسل دوم سازمان های بازار گرا مشابه تکنیک های پژوهش نسل اول سازمان های بازار گرا است. البته نسل دوم سازمان های بازارگرا از تکنیک های دیگری برای شناخت نیازهای آشکار شده مشتریان استفاده می کنند. در بازارگرایی جدید سازمان های بازارگرا با مصرف کنندگان بالفعل و بالقوه ارتباط نزدیک دارند و مصرف کنندگان را مشتریان بالقوه یا بالفعل می دانند که دارای نیازهای ارضا نشده ای می باشند که نحوه برآوردن نیازهایشان را در بازار مورد مقایسه قرارداده و راه حل مطلوب جهت برآوردن نیازهایشان را دربازار مورد مقایسه قرار داده و راه حل مطلوب جهت برآوردن آن نیازها را از سازمان انتظار دارند. نسل دوم سازمان های بازارگرا به دنبال کشف بازارهای ناشناخته می باشند. تمام سیستم های اطلاعاتی سازمان های بازارگرای نسل دوم در جهت ایجاد تجربه رضایت بخش برای مشتری جمع آوری اطلاعات م
ربوط به مشتری و انجام اصلاحات لازم در این زمینه سازماندهی شده است. با این اوصاف بازارگرایی یک نوع فرهنگ سازمانی است که رفتارهای فردی را جهت ایجاد ارزش برتر برای مشتری فراهم ساخته ودرنهایت منجر به عملکرد بهتر برای سازمان می شود (رضایی دولت آبادی و خائف الهی، 1384، صص133-134).
بازارگرایی ایجاد هوشمندی در سراسر سازمان در ارتباط با نیازهای فعلی و آتی مشتری، نشر هوشمندی در بین بخش های سازمان و پاسخگویی سراسری به آن هوشمندی است بازارگرایی نه تنها برای خارج از سازمان بلکه در داخل سازمان و نه تنها در بازارهای داخلی یک کشور و بلکه در بازارهای بین المللی و جهانی هم مورد توجه می باشد در خصوص بازارگرایی رویکردهای متعددی بصورت جداگانه و برخی هم بصورت رویکرد ترکیبی متشکل از مولف هها و ابعاد بیشتری نسبت به رویکردهای قبلی مطرح شده است. اما از جامعیت لازم برخوردار نمی باشد (دیوانداری و همکاران، 1387، ص41).
2-12) دیدگاه های مربوط به بازارگرایی
با مطالعه ادبیات موضوع در خصوص بازارگرایی می توان دیدگاه های مربوط به بازارگرایی را تحت عناوین زیر ارائه نمود:
2-12-1) دیدگاه تصمیم گیری از نظر شاپیرو (1988)
واژه بازارگرایی بسیار فراتر از اصطلاح سطحی نزدیک شدن به مشتری است. واژه بازارگرایی منعکس کننده مجموعه ای از فرآیندهاست که همهى ابعاد یک سازمان را در می نوردد. دیدگاه تصمیم گیری در ادبیات بازارگرایی توسط شاپیرو (1988) مطرح شد. در حقیقت شاپیرو (1988) جهت عملیاتی کردن سازه ى بازارگرایی، آنرا فرآیند تصمیم گیری در سازمان می داند که در کانون این فرآیند، تعهد قوی مدیریت جهت به اشتراک گذاشتن اطلاعات بین بخشی و تمرین تصمیم گیری مشارکتی بین پرسنل صف و ستاد می باشد. شاپیرو سه خصوصیت، برای سازمان های بازارگرا بر می شمرد:
اطلاعات حاصل از مشتری و مربوط به مشتری برای سازمان بسیار حیاتی بوده و بر کلیه بخشهای سازمان اثر می گذارد.
تصمیم گیری های انجام گرفته در سطح استراتژیک و تاکتیکی در سازمان بصورت بین بخشی و بین وظیفهای گرفته می شود.
بخشها و واحدهای سازمان بصورت هماهنگ تصمیم گیری کرده و خود را در مقابل تصمیم های گرفته شده متعهد می دانند.
به دلایل فوق سازمان نیاز به شناخت بازار و مشتریان دارد و مهمترین منبع جهت کسب این اطلاعات مشتریانی هستند که شکایات خود را ابراز و نیازها و ایده های خود را طرح می کنند، اما سازمان نیز مسئول است تا زمینه ی طرح ایده های مشتریان را از طریق راهکارهایی همچون تحقیقات بازاریابی و تجزیه و تحلیل صنعت فراهم نماید و سپس این اطلاعات را از طریق مدیریت ارشد سازمان در سراسر بخش های سازمان منتشر نماید. ویژگی دوم سازمان های بازارگرا، تصمیم گیری مشارکتی اعضای سازمان است؛ بگونه‎ای که تصمیم گیری ها در کلیه سطوح استراتژیک و تاکتیکی به نحوی انجام گیرد که تضاد در منافع و اهداف حداقل شود. جهت تصمیم گیری، دوایر و واحدهای سازمان به مسائل و مشکلات یکدیگر گوش فرا داده و همچنین فضایی را ایجاد می نمایند که موجب تشویق ابراز عقیده و ایده ها شود. در همان حین، تمایلات بخشها و واحدها نیز در فرآیند تصمیم گیری دخیل می شود. بر اساس دیدگاه شاپیرو جهت اتحاذ تصمیمات عاقلانه، واحدها و فرآیندها باید تفاوت هایشان را شناسایی کرده و با آگاهی از وجود این تفاوتها از فرآیند تصمیم گیری باز استفاده کنند. سومین ویژگی سازمان های بازارگرا، هماهنگی در تصمیم گیری ها می باشد. هماهنگی در فرآیند تصمیم گیری موجب ایجاد تعهد مشترک جهت اجرای تصمیم ها در بین واحدهای مختلف کاری شده و همچنین باعث بوجود آمدن هم افزایی در میان واحدها می شود. کارکنان در سازمان های بازارگرا با مشارکت در تصمیم گیری ها و پیشنهاد راه حل ها و ارزیابی آنها موجب می شوند که از کلیه اطلاعات مربوط به مشتری، که توسط واحدها با توجه به نقش واحد در سازمان به شکل خاصی تفسیر می شود، استفاده شده و تصمیمهای سازگارتر با مشتریان اخذ شود. شاپیرو (1988) متذکر می شود که هماهنگی قوی در تصمیمگیری ها، موجب تعهد بالاتر، ارتباطات روشنتر و روانتر در بین کارکنان و شناسایی بهتر نقاط قوت و ضعف رقبا می شود و بصورت مشابه هماهنگی ضعیف موجبات اتلاف منابع سازمان و از دست رفتن فرصتهای بالقوه ى بازار می شود. با اینکه این خصوصیات بازارگرایی به روشنی نشان دهنده ى تاکید بر مشتری می باشد، اما شاپیرو (1988) بصورتی تمثیل وار اذعان می دارد که شناسایی و فهم نقاط قوت و ضعف سازمان در رقابت نیز بخشی از بازارگرا بودن سازمان می باشد (یوسفی، 1390، ص15).