سیر توسعه مقیاس های اندازه گیری توانمندسازی، سازمانهای امروزی و توانمندکننده

دانلود پایان نامه

برای فهم توانمندسازی می بایست مباحثی چون قدرت وکنترل را در یک زمینه تاریخی مطالعه نمود و از این رهگذر موانعی که در راه توانمندسازی وجود دارد را بر طرف کرد چرا که یکی از موانع اصلی توانمندسازی، تنش بنیادینی است که بین نیاز افراد برای استقلال و نیاز سازمان برای کنترل وجود دارد1993:18) .(Vanies,
2-6-1- عصر ماشین
مفهوم توانمندسازی براساس مفهوم سازی ارسطو از قدرت به عنوان “یک نیرو” نشات می گیرد. نیرو و جنبشی که در افراد و انسانها وجود دارد و به عنوان نتیجه قدرت آنها شناخته می شود (Julia.،etc،1999:116) در اواخر دهه 1600 و اوایل دهه 1700 این مفهوم سازی از قدرت رد شد . با توسعه مکاتب “اثبات گرایی” و “تجربه گرایی” مفهوم قدرت به انسان اهمیت کمی می داد . همان طور که طبیعت به عنوان یک مفهوم قابل پیش بینی و ثابت تصور گردید انسان نیز به عنوان موجود توانمند از درجه اعتبار ساقط گردید. توسعه این مکاتب با تغییر مفهوم انسان از “عامل فعال” به یک “شی منفعل” ملازم بود. از این دوره زمانی به عنوان عصر ماشین نیز تعبیر می گردد . کسانی که نگرش مکانیکی داشتند در آزمون پدیده های طبیعی نیازی به مفاهیم “فرجام شناختی” نظیر کارکردها، اهداف ، تمایلات ، انتخاب و آمال آزادانه – احساس نمی کردند. در واقع چنین مفاهیمی به عنوان امور بی ضرورت و بی مفهوم مورد ملاحظه قرار گرفتند. به طور کلی عصر ماشین به دنبال انقلاب صنعتی پدید آمد: زمانی که افراد با اجزاء ماشین صنعتی مساوی انگاشته شدند مکانیزه نمودن باعث انسان زدایی از کار افراد شد (Ackoff،1974:11)
2-6-2- اواخر دهه 1700 و اوایل دهه 1800: صنایع بومی و سیستم کارخانه
در خلال این سالها افراد نوعا برای کار در صنایع بومی و یا کارخانه های جدیدی که پدید آمده بودند استخدام می شدند. در صنایع بومی افراد در خانه های خود کار می کردند ؛ کارفرماهایشان به آنها مواد خام ارائه نموده و کارگران نیز آنها را به کالای نهایی تبدیل وبه ازای مقداربازده خود دستمزد دریافت می کردند. بنابراین این شانس را داشتند که چه زمانی و چقدر کار کنند همچنین آنها فرصت اختلاس کردن از پارچه ها و یا استفاده از مواد خام بی کیفیت برای تولید کارها را داشتند . کارفرمایان به منظور افزایش کنترل برفرایند تولید سیستم کارخانه راجایگزین صنایع بومی کردندچراکه در کارخانه ها افراد بیشتر و منظم تر کار می کردند، کیفیت محصولات با دقت بیشتری نظارت می شد و بدین صورت هزینه های تولید کاهش می یافت .کارخانه ها هم افراد دارای مهارت و هم افراد فاقد مهارت را استخدام می کردند . فریدمن بیان می کند که استراتژیهای کنترلی متفاوتی برای مدیریت این گروه مورد استفاده قرار می گرفت . کارکنان فاقد مهارت از طریق استراتژی کنترل مستقیم اداره می شدند در حالیکه استراتژی استقلال توام با مسئولیت برای کارکنان ماهر به کار گرفته می شد . فریدمن کنترل مستقیم را به عنوان “تهدیدات اجباری”، نظارت مستقیم و حداقل نمودن مسئولیت فردی کارگر تعریف می کند در حالی که “استقلال توام با مسئولیت” را شامل ارائه مقام، اختیار و مسئولیت به کارکنان و تشویق آنها برای انطباق با وضعیتهای متغیر، در راستای منافع سازمان می داند (Julia.،et al،1999:116) او برای تشریح منطق نهفته در این استراتژی بیان می کند :
“کارکنان ماهر عموما خود تنظیم هستند و به میزان کمتری به مشوقهای مادی واکنش نشان می‌دهند این امر از مزایای نگرش عمیق کارکنان ماهر نسبت به شغل خود می باشد”.
2-6-3- اواسط دهه 1800و اوایل دهه 1900 عرصه مدیریت علمی
در خلال این دهه کارگران به واسطه انقضاء”قانون مستخدمین” و قانونی شدن اتحادیه های تجاری قدرت بیشتری گرفتند (R) در همین زمان حرکت به سمت سیستم کارخانه قوت بیشتری یافت . به کارگیری گسترده تکنولوژی ، مهارت زدایی از کار کارگران ، رشد اقتصادی و سازمانی غیر معمول ، سرمایه داری انحصاری و بوروکراسی از رشد زیادی برخوردار شد . در چنین زمانی فردریک تیلور با کتاب خود “اصول مدیریت علمی” شکل خاصی از کنترل مستقیم را ارائه می کرد . این طرح شامل تقسیم شغل به ساده ترین اجزاء و مشخص نمودن آن برای کارگران بود تا بدانند که” چه چیزی” را “چگونه” و “چه زمانی” باید انجام دهند . به عقیده فریدمن در این نگرش افراد تا حد اجزاء قابل تعویض ماشین تنزل می یابند در حالیکه مسئله این است که آنها ماشین نیستند . آنها ممکن است قدرت خود را از دست بدهند اما اگر هرگز نمی توانند فکر و آرزوهای خود را واگذار نمایند. درواقع مدیریت علمی پاسخی به این سئوال بود که چگونه می توان کارگران را به بهترین شکل کنترل نمود. با پیشرفت در تکنولوژی این فرصت مهیا شد تا آن کنترلی که قبلا از طریق رویه های سازمانی اعمال می شد اکنون تکمیل گردد .
2-6-4- اواسط دهه 1900 عصر سیستم:
در این عرصه دانشگاه ها و مکاتب علمی بر جنبه های انسان زدایی کار تمرکز کردند و جنبش روابط انسانی ظهور یافت . موضوع مشترک تمامی تحقیقات در این دوران این بود که چرا در حالیکه جنبش روابط انسانی باید شرایط کاری را بهبود بخشد روابط قدرت در محیط کار دچار چالشهای اساسی شده اند .
2-6-5- دهه 1970 و 19800 : نیاز به تغییرات بنیادین.
در طی دهه 1970 چالشهای رودرروی سازمانها افراطی تر شد و یک تقاضای فزاینده برای باز توزیع اساسی قدرت در میان سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی که مبتنی بر مشارکت باشد به وجود آمد. کیفیت زندگی کاری QWL به عنوان پارادایم جدید سازمانی که مشتمل بر مجموعه ای از ارزشها، مفاهیم و روشهای طراحی مشاغل و سازمانها که مبتنی بر دموکراسی صنعتی است معرفی گردید در واقع در این طرح افراد به صورت مستقیم در فرایند تصمیم گیری مشارکت می کنند. در خلال دهه های 1970 و 1980 دولتها و به خصوص کشورهای امریکای شمالی به این مفاهیم علاقه وافری نشان دادند به طور مثال دولتهای فدرال و محلی کانادا با توجه به پایین بودن بهره‌وری، تضاد صنعتی، فقدان رضایت شغلی و تاثیر این عوامل بر اقتصاد، اقدام به برنامه ریزی هایی در راستای حمایت از QWL نمودند. وزارت کار انتاریو در سال 1981 مرکز کیفیت زندگی کاری انتاریو OQWCC را در شهر تورنتو افتتاح نمود . همچنین در سال 1972 کمیته کار و رفاه اجتماعی سنای امریکا، کمیسیون ملی بهره وری و کیفیت زندگی کاری را تشکیل دادند . در این سالها برخی شرکتهای امریکای شمالی نظیر شرکت تلفن و تلگراف، شرکت فوردز، شرکت موتورز، پراکتراندگمبل، اینکومتالز، مک میلیان ، بلادل شل کمیکال و زیراکس …….. برنامه های QWLرا مورد اجراء قرار دادند برخی از این برنامه‌ها عبارت بودند از هموار سازی ساختار سازمانی ، تشکیل تیمهای کاری، حذف مقررات و قوانین به طور خلاصه هدف مدیریت توانمند نمودن کارکنان برای انجام کارها بود. نتایج بسیاری از این برنامه تا حدی بود که آن را “پدیده” و یا “خارج از تصور” قلمداد نمودند چرا که غیبت کاهش یافت، کیفیت محصول بهبود پیدا کرد و بهره وری تا 30 یا 40 درصد رشد نمود.
2-6-6- دهه 1990 : سازمانهای امروزی و توانمندکننده
در اواخر دهه 1980 توانمند سازی در شکل جدید خود پدید آمد، در حالیکه مقولات دیگر مشارکت باعث توانمند شدن می شدند اما توانمند سازی از این نظر که می‌بایست در یک زمینه سیاسی و اقتصادی نگریسته شود، با دیگر اشکال مشارکت در دهه های قبل متفاوت است.
در این دهه سازمانها همچنان با موقعیتهای بحرانی مواجه بودند . بسیاری از سازمانها علیرغم برنامه هایی که برای این وضعیتها تجربه می شد شروع به کاهش هزینه های سرباروپرسنلی نمودند هر چند این استراتژیها نامهای مختلفی از قبیل “کوچک سازی”، لایه زدایی، تامین از خارج، کاهش نیروها، توسعه افقی و باز مهندسی داشتند اما همگی درگیر امور مشابهی بودند:
“حذف مدیران رده پائین ومیانی، افزایش مسئولیت افراد باقی مانده یا “مشاغل بزرگتر” . همچنین در این دوران مقیاسهای و ابزارهای اندازه گیری متعددی برای تعیین میزان توانمند سازی شکل گرفته است که در ادامه بحث به انها اشاره می گردد.
2-7- سیر توسعه مقیاس های اندازه گیری توانمندسازی:
اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد روان شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کاربود. مدل او از چهار جزء تشکیل شده است که ادراک کارکنان نسبت به معنی‌دار بودن، شایستگی، تاثیرو خود تعیینی را می‌سنجد. او معنی داربودن را مشتمل بر احساس فرد مبنی بر ارتباط بین کار و استانداردهای شخصی تعریف می کند. این احساس زمانی به وجود می آید که وظایف شغل با ارزشها، اعتقادات و رفتارهای فرد تطابق داشته باشد. (Ruussel.،etal،2002:297) احساس شایستگی، اعتقاد فرد در مورد توانایی او برای انجام فعالیتهای ضروری است. خود تعیینی ادراک فرد نسبت به حق انتخاب او در مورد شغلی است که باید انجام دهد. تاثیر احساس فرد در مورد میزان نفوذ او بر پیامدهای یک کار معین است.
عیب مدل:
اسپریتزر یک مقیاس “توانمندسازی شناختی” برای سنجش درجه ای که یک فرد به طور روان شناختی توانمند شده را توسعه داده است؛ اما مدل او در سطح کلان و یا مبتنی بر تیم مورد استفاده قرار نمی گیرد دلیل آن نیز این است که مدل او توسعه و اجرای فعالیتهای استراتژیک منابع انسانی را که قصد دارد سطح توانمندی کارکنان را افزایش دهد، تسهیل نمی نماید؛ بنابراین در حالیکه این مدل به عنوان یک ابزار ، برای تعیین سطح اساسی توانمندی روان شناختی به کار می‌رود ، اطلاعات لازم برای توسعه توانمندسازی شرکت و یا سازمان در اختیار نمی گذارد .
دومین مدل مرتبط با توانمندسازی که توسط کونزاک ابداع گردیده است پرسشنامه “رفتار توانمند کننده رهبر (LEBQ) نام دارد. این مدل برای سنجش این نکته است که آیا رهبران رفتارهایی که تسهیل کننده تصور نسبت به توانمندی روان شناختی کارکنان باشد را انجام می دهند؟
(Konczak.,etal,2000:302) این مدل شش بعد را شامل می‌شود که عبارتنداز : تفویض اختیار، مسئولیت، تصمیم‌گیری خودگردان، تسهیم اطلاعات، توسعه توانایی و مشاوره برای عملکرد نوآورانه. هر چقدر مدیران این شش بعد را در رفتارهایشان بیشتر نشان دهنده کارکنان نیز احساس توانمندی شناختی بیشتری را گزارش می نمایند . مدل کونزاک اولین گام در جهت توسعه یک مقیاس کمی سنجش سطح توانمندی کارکنان و نیز یک “ابزار تشخیصی” در تعیین کمبودهای مهارتهای مدیریتی مرتبط با تسهیل توانمندسازی هست. از آنجایی که این مدل فقط بر رهبران و مدیران به عنوان یک عنصر مؤثر در تصور توانمندی تمرکز می یابد مانند مدل اسپریتزر در سطح خرد عمل می کند.
ماتیوس و همکاران با در نظر گرفتن عیب دو مدل قبل و مرور ادبیات موضوع 3 عامل سازمانی که با تسهیل کنندگان کلان – محیطی توانمندی مرتبط می شوند را پیشنهاد می نمایند.
1- چارچوب ساختاری پویا DFS
2- کنترل تصمیمات محیط کاری CWD