انجام اقدامات اصلاحی، ارزیابی استراتژی

Future direction

تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان فهرستی از منابع مهم موجود از نظر انسانی، مالی و تجهیزاتی و . . . در اختیار مدیران می‌گذارد. در این مرحله هدف این است که منابع کلیدی و استراتژیک سازمان مورد ارزیابی قرارگرفته و تصویری از امکانات سازمان جهت تحقق اهداف و همچنین ضعف‌ها و نارسایی‌های داخلی را مشخص نماییم. باید بدانیم هر سازمان طبق اصل هم پایانی ممکن است بتواند از چندین راه مختلف به هدف‌های معین خود برسد، بنابراین شناسایی ضعف‌ها و قوت‌های درونی موجب می‌شود مدیران بتوانند از میان طرق گوناگون مناسب‌ترین راه را برای رسیدن به اهداف پیدا کنند. ( رضاییان ۱۳۸۴)
2-1-14)تدوین استراتژی
در این مرحله باید مجموعه استراتژی های قابل‌استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدلهای مختلفی که در بحث‌های مدیریت راهبُردی آمده است و با توجه به نتایج به دست آمده از تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب کنیم. در این مرحله مشارکت مدیران میانی و حتی مدیران رده پایین جهت افزایش انگیزش اهمیت زیادی دارد. در این مرحله برنامه‌ریزی با به کار گرفتن یک یا چند معیار مانند میزان عملی بودن، مفید بودن، قدرت حل مشکلات، هم راستایی با خط مشی‌ها، تطبیق امکانات سازمان و . . . می‌تواند به ارزیابی استراتژی ها پرداخته و استراتژی جدید را بر این اساس انتخاب کند.( الوانی، 1368) در حقیقت تدوین استراتژی مربوط به یک نقطه زمانی معین نیست، بلکه به تدریج شکل می‌گیرند و تغییر می‌یابند و در طی زمان به طور نسبی تعدیل‌شده و توسعه می‌یابند و گام به گام اجرا می‌شوند.
یکـی از صاحب‌نظران (کوئین ) آن را فـرآیـنـد تـکمیـل تدریجـی منطقـی می نامد (کوئین،1987 ) برنامه‌ریزی استراتژیک در قالب فرا گرد تدریجی، این فرصت را برای مدیران و سازمان‌ها ایجاد می‌کند که به دلیل مواجه تدریجی با مسائل موجود در مسیر اجرای راهبردها، به مهارت کافی برای اجرای آن‌ها دست یابند.( مینتزبرگ 1987)
2-1-14-1)تکوین استراتژی
هیچ فرصتی وجود ندارد که در کار خود راهکار و در نتیجه گلوگاه‌هایی را به همراه نداشته باشد. این سه مانند ذرات بنیادی استراتژی هستند آه به همراه هم، مفهوم و معنی می‌یابند. تکوین استراتژی از تکرار چرخه استراتژی شکل می‌گیرد و در هر دور گامی به سوی مرحله نهایی برداشته می‌شود. استراتژی در ابتدای تولد معمولاً مبهم است و منافع محدود و ریسک بالا دارد. این ویژگی‌ها در روند تکوین به سوی شفافیت بیشتر، منافع حداکثر و ریسک حداقل رانده می‌شود. (بینش،۱۳۸۳)
2-1-15)اجرای استراتژی
با انتخاب استراتژی کار برنامه‌ریزی استراتژیک به پایان نمی‌رسد. بلکه باید استراتژی اجراشده و عمال به محک آزمون گذاشته شود. تحقیقات و بخش پژوهش سازمان در انجام این مهم نقش مؤثری خواهد داشت. برای اجرای استراتژی ها می‌توان از ابزارهای زیر بهره گرفت:
– ساختار سازمانی مناسب با استراتژی.
– هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی.
– ایجاد فرهنگ‌سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان.
باید در نظر داشت که بهترین راهبردهای تدوین‌شده در صورتی که به طور صحیح اجرا نشوند، فاقد ارزش عملی خواهند بود. و اجرای اثربخش هر استراتژی مستلزم تعهد کامل همه مدیران به هدایت واحدهای سازمانی تحت امر خود برای حمایت از راهبرد مذکور است. بنابراین اجرای راهبرد با کلیه فراگردهای مدیریتی یعنی برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هدایت بسیج امکانات و کنترل عملکردها و برنامه‌ها سروکار دارد.
2-1-16)ارزیابی استراتژیک
جهت تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژیهای اجراشده باید مورد کنترل قرار گیرند. ارزیابی استراتژیک شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:
– بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت.
– مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتایج واقعی.
– انجام اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش‌ بینی‌شده مطابقت دارد. ( رضاییان، ۱۳۸۴)
۲-1-16-1)موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک
هفت مانع تحت عنوان هفت خطای مرگبار استراتژیک به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد.
– استراتژی ارزش اجرا ندارد.