تسهیل دستیابی به اهداف درک شده، رضایت شغلی

شغل، شرایط عدم اطمینان امنیت شغلی و مشخص نبودن مسیر شغلی” ، عدم قطعیت بر اساس مشتریان از قبیل “عدم قطعیت درخواست ها و انتظارات مشتریان ، عدم قطعیت رفتار خرید ، عدم قطعیت در ناحیه روابط مشتریان” و در کار و زندگی اجنماعی بیرونی ” عدم قطعیت از تغییرات احتیاجات اقتصادی ، فرهنگی و سیاسی ” که ممکن است اتفاق بیافتد قرا گیرد. وجود اجزای غیر مشهود ،کارمندان را در جستجو و یا برای ساخت شرایط مناسب شفاف سازی سوق می دهد. این گرایش یک تجلی مهم از تلاش برای دستیابی به کنترل درونی در کار است. در این مرحله برای از بین بردن ابهام و بدست آوردن کنترل درونی ،کارمند تمایل خود به دنبال بازخورد عملکرد و استفاده از دانش بدست آمده برای تقویت مهارتها جهت مقابله با “ناشناخته” را نشان می دهد.
بنابراین ، بازخورد عملکرد یک ابزار مهم برای شرایط مورد نظر جهت افزایش کنترل در کار و یا موقعیتهای ویژه و افزایش بهره وری است(برمان و همکاران،1981: 1249).عدم قطعیت اثر منفی بر روند تصمیم گیری میگذارد و باعث می شود ارزیابی شرایط عدم اطمینان یا انتخاب بسیار سخت و دشوار گردد(هوگارت و آینهورن, 1986: 228). تصمیم گیری تحت شرایط خاصی مثل جاهایی که سطح عملکرد کمتر از حد نیاز است بسیار سخت است تصمیم گیری هایی از قبیل اینکه کدام نوع رفتار باید نشان داده شود و کدام فنون باید بکار برده شود (اتکینز و همکاران, 2002: 588). در این وضعیت ، نتایج عملکرد ، انتخاب های کارمند را به سمت اینکه چه اقدامات بهبود بخشی در چه زمینه هایی کاربرد دارد هدایت میکند(داونی و اسلکوم, 1975: 564-565). همان طور که در فرایند کلی تصمیم گیری دوره های گذشته در نظر گرفته میشود ، ارجاع بازخورد عملکرد به گذشته در برقراری روابط علت و نتایج مفید است (هوگارت و آینهورن, 1999: 134).
عدم قطعیت همچنین یک منبع تولید استرس نیز بشمار می آید .اگر ساختار و محتوای یک سازمان بدیهی نباشد و، اگر شرایط کاری بطورمداوم در معرض تغییر باشد ، اگر احتمالات پیشرفت شغلی واضح نباشد و امنیت شغلی واضح نباشد آنگاه کارمندان تحت فشار استرس خواهند بود. اگر میزان موفقیت بدست آمده در محل کار مشخص نباشد می تواند علتی باشد که به تولید استرس کمک کرده است (گرینبرگ،2002:281). برای حذف ابهام موضوع بحث ، ارائه اطلاعات بازخورد به کارمندان ، بویژه ارائه اطلاعات در مورد عملکردش برای ریشه کن کردن عدم قطعیت در عملکرد ، ضروری است. در غیر اینصورت بهره وری کارکنان توسط استرس–شامل مشکلات جسمی و روانی–تاثیر منفی خواهد گرفت(بیماری قلبی، سردرد، ناراحتی معده، اضطراب، افسردگی، بی خوابی و غیره).
افزایش میزان استرس اثر مخرب جسمی و روانی بر روی مدیران دارد. استرس بیش از حد منجر به کاهش توجه در کارهای وابسته به مهارت ذهنی و کاهش خلاقیت می شود(سابانچی گول و توز،2003:239). عدم دریافت بازخورد عملکرد مرتبط با کار ، از همکاری کارمند در سازمان جلوگیری کرده و منتج به از خود بیگانگی شرکت خواهد شد(آلبرچت ، 1988:165).
2-12-1-2)توسعه رابط مدیر- کارمند درک شده
مصاحبه در خصوص بازخورد عملکرد ، روابط اجتماعی بین افراد را توسعه داده وارتباطات را افزایش می دهد(کایناک و همکاران ،1998:208). مصاحبه بازخورد عملکرد ، تمام اهداف ‘ اشتراک گذاری ‘ را به دوش گرفته و تعامل مثبت یا منفی بین مدیر و زیردستان یا بطور کلی بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده ایجاد میکند(کیشیاپو و آلبرت،2000:400).
یورگیل (2008, 257) و همکارانش نشان دادند که توسعه روابط کار و بهبود ارتباطات از نگاه ارزیاب و ارزیابی شونده جزء فاکتورهای اصلی موفقیت در فرایند بازخورد عملکرد هستند. تعامل مثبت ایجاد شده بین مدیر و زیر دست طی مصاحبه بازخورد عملکرد بر رضایت کارکنان تاثیر میگذارد.و این بدلیل برقراری ارتباط دوطرفه است(گروان و همکاران ، 1997:140).بین مدیر و کارمند ، فرصتی است برای کارمند تا انتظارات ، احساسات ، آرزوها یا شکایات خود را شفاها بیان کند. آزادی بیان خود باعث افزایش انگیزه کارکنان و توسعه روابط با مدیر می شود(ناتان و همکاران ، 1991:354) و در طول مصاحبه بازخورد عملکرد قادر به شرکت فعالانه به سبب گوش دادن و پاسخ به سوالات هستند. شاید بدون اینکه متوجه شویم ، بسیاری از روشهای ارتباطی باهمدیگر در مدت مصاحبه مورد استفاده قرار میگیرند از قبیل بحث ، بیان ایده ها ، توسعه راه حلهای جایگزین ، اظهار نظر ، انتقاد ، تجزیه و تحلیل و زبان بدن.
اگر مصاحبه چهره به چهره بطور کلی یک به یک و در محیط فیزیکی مناسب انجام شود از منظر ارتباطی ، شخص قادر خواهد بود راحتتر و بهتر خود را بیان کرده و تواناییش در درک ، تفسیر و ارزیابی پیام هایی که درباره عملکردش ابلاغ شده است افزایش می یابد(رنزبورگ و پریداگس،2006:567).
مصاحبه بازخورد عملکرد تنها اطلاعات مربوط به مسائل فنی را ارائه نمیکند بلکه تمام مباحث مربوط به زندگی اجتماعی که به روش مثبت یا منفی بر عملکرد سازمانی کارکنان تاثیر میگذارد در حوزه مصاحبه گنجانده شده است(جیسون و ولوبرگرز،199:471) وضعیت خانواده، محیط اجتماعی خارج از کار و شرایط اقتصادی هنگام مصاحبه به آنها پرداخته می شود و تلاش می گردد برای مشکلاتی که اثر منفی بر عملکرد کاری دارند راه حل هایی پیدا شود. بنابراین نکاتی که درباره آنها در محیط کار بین مدیر و زیر دست صحبت نمی شود می تواند در اینجا مورد بحث قرار گیرند. هر دور توسعه این شکل از ارتباط ،نزدیکی عاطفی مدیر و زیر دست را افزایش داده , هر دو طرف احساس میکنند همدیگر را بهتر می شناسند(
صدربلوم،1982:224).
اگر مصاحبه بازخورد عملکرد در برقراری ارتباطات دوطرفه منفعت کارمند را مد نظر داشته باشد آنگاه سازنده بوده و دادن بازخورد ، مخصوصا بازخورد مثبت مفید خواهد بود. از اختفا خارج کردن فضای افراد با عملکرد ضعیف ،ممکن است او را تحت فشار روانی قرار داده و ارتباطات مشوش شده توسط بازخورد منفی،تعصب و غرض ورزی در برابر ارزیابی را بیافزاید.بنابراین برای باز نگهداشتن تمام کانالهای ارتباطی در طول مصاحبه بازخورد عملکرد و برای توسعه یک گفتگوی اجتماعی متقابل ، اطلاعات بازخورد باید به شیوه ای سازنده ، سازمان یافته و توسعه یافته ارائه شده باشند(ارمسترانگ و بارون ،2007:33).
این را نباید فراموش کرد که مصاحبه رسمی بازخورد ،مخصوصا کارمند را تحت فشار قرار می دهد مانیتور کردن عملکرد در دوره های زمانی و روز میز گذاشتن عملکرد در مصاحبه چهره به چهره ، کارمند را تحت فشار قرار داده و او را وادار به دفاع از خود میکند. در این موقعیت ارزیابی کننده و ارزیابی شونده ممکن است خودشان را از زمانی به زمانی در تعارض ببینند.برای جلوگیری از تعارض لازمست که در کل مصاحبه بر کارمند آسان گرفته و از او حمایت شود. حتی در این مرحله ، مصاحبه بازخورد با تشویق کارکنان به خود ارزیابی و قادر ساختن کارمندان به صحبت آزادانه مفید واقع میشود(آرمسترانگ و بارون ، 2007:33).
2-12-1-3)تسهیل دستیابی به اهداف درک شده
برای هدفگذاری جهت افزایش سطح عملکرد دو پیش شرط مهم زیر ضروری هستند:
کارمند باید مفهوم روشنی از انچه او باید انجام دهد تفهیم شده باشد تا اهداف اعلام شده تحقق یابد.
اهداف باید توسط کارمند پذیرفته شوند.موقع ایجاد اهداف ، نظرات و پیشنهادات کارمند باید بحساب بیاید. ریسکی که وجود دارد اینست که کارمند برای رسیدن به اهدافی که آنها را نپذیرفته ، تلاش کافی نخواهد کرد.
بخاطر دو دلیل مذکور،مشارکت و توافق عام در اهداف باید بین کارمندان و سازمان بوجود آید. اطلاعات بازخورد هدفگرا نه تنها بیان میکنه چه چیزی برای تحقق اهداف ضروری است بلکه کارمند را با توجه به اهداف در موقعیت مشارکت قرار می دهد(اشوایگر و اومناز،1994:5).
مکانیزم بازخورد بعنوان فرصتی شناخته شده است برای اینکه برای کارکنان اهداف مختلف ترسیم کرده تا آنها بتوانند میزان دستیابی به اهداف را بسنجند و فرایند تغییر را که سبب افزایش عملکرد است را هدایت کنند(لاندن و اسمیتر،1995:823).
در این زمینه، پژوهش کیم و هامر در سال 1976 در مورد 133 کارگر یقه آبی برای ارزیابی رابطه بین ایجاد اهداف و بازخورد عملکرد اهمیت دارد. در این مطالعه کارگران به چهار گروه تقسیم شدند سه گروه اول جزئیات مفصلی از اهداف و بازخورد دریافت کردند ولی در مقابل گروه چهارم مجاز به دریافت بازخورد نبود. یافته های تحقیق منتج شد به اینکه، گروههایی که توسط بازخورد حمایت شدند توانستند به اهداف برسند و سطح بالاتر ی از رضایت شغلی داشته باشند(ایوان سویچ و مکمان،1982).
در مطالعه دیگری توسط رن و فدور (2001) درباره بازخورد عملکرد به این نتیجه رسیدند که تنظیم اهداف ،پایه ای برای افزایش عملکرد شغلی است.این مطالعه اظهار داشت که افرادی که بازخورد عملکرد را در نظر گرفتند از دانش بدست آمده در راه اهداف توسعه شخصی استفاده کردند. در نتیجه بازخورد اثر مثبت بر کمیت و کیفیت عملکرد شغلی داشته است(ایوان سویچ و مکمان،1982).