‏زمانی که سازمان ها دورانی از رونق و شکوفایی را پشت سر می گذارند، این احتمال وجود دارد که بنا به دلایل گوناگون، رفته رفته از درجه رشد آنها کاسته شود و روند حرکت سازمان به سمت نوعی افول تدریجی تمایل یابد در حادترین شکل، این احتمال وجود دارد که سازمان ناخواسته در مسیر ورود به یک بحران فزاینده‏گام بردارد و سرانجام خود را در ورطه آن گرفتار سازد. در چین شرایطی است که فکر روی آوردن به رویکرد تغییرات بنیادی و تحول به منظور پرهیز از یک شکست احتمالی و یا خروج از یک بحران فراگیر به ذهن رهبران تحول آفرین خطور می نماید و آن را وادار می سازد. برای درمان درد های پنهان و یا آشکار سازمان راه‏کارهای مبتکرانه و در عین حال بلد پروازانه‌ای را مد نظر قرار دهد. اتخاذ چین رویکرد و راه‏کاری موجب خواهد شد تا سازمان از ادامه مسیر رو به نزول کنونی خود تغییر جهت داده‏و حرکت جدیدی را به سمت رسیدن به یک چشم انداز نوین و آرمانی سامان دهد.
2) کسب تو انمندی ها ومزیت های راهبردی :
‏درجه شدت و وسعت تلاطم های محیطی برای بسیاری از سازمان های موفق گاه‏به اندازه‏ای است که اجازه‏نمی دهد این سازمان ها بتوانند برای پاسخگویی به تهدیدات آینده‏و یا بهره‏گیری از فرصت‌های نو ظهور که از جهات گوناگون با تهدیدات و فرصت‌های موجود سازمان متفاوت می باشد، تنها به توان موجود خود بسنده‏ نماید. توان موجود این قبیل سازمان ها معمولا به گونه ای است که به خوبی می تواند با تهدیدات موجود مقابله نماید و از فرصت های موجود نیز به نحو رضایت مندانه ای بهره‏برداری نماید. لیکن زمانی که در اثر تلاطم های محیطی، شکل و محتوای تهدیدات و فرصت‌های پیش روی سازمان ها دستخوش تغییرات بنیادین می شود، در این صورت دیگر نمی توان با اتکاء صرف به توان موجود در مقام پاسخگویی مناسب به تهدیدات و فرصت‌های‏آینده‏برآمد. در این فرض، ایجاد نوعی مزیت راهبردی و ارزش افزوده‏به توان موجود که سازمان را برای پاسخگویی مناسب به چالش های آینده‏آن توانمند سازد امری لازم و اجتاب ناپذیر است (فقیهی،1385).
3) احراز انسجام نوین سازمانی :
‏روند تغییرات در بسیاری از سازمان های بزرگ در ابتدا به شکل نوعی تغییرات تدریجی و بی وقفه که به مقتضای نیاز خاصی هر یک از واحد ها و زیر مجموعه های سازمانی به صورت جدای از یکدیگر ایجاد می شود شکل می گیرد. لیکن علی رغم تلاش های سازمان برای ایجاد انسجام و یکپارچگی در بین مجموعه این قبیل تغییرات تدریجی و تقریبا خود جوش در سراسر پیکره‏سازمان ، همواره‏این احتمال وجود دارد که به دلایل گوناگون دامنه تغییرات تدریجی در بخش های گوناگون سازمان به قدری از یکدیگر فاصله دار و پراکنده‏باشد که خاصیت هم افزایی خود را از دست داده‏ و در مجموع نتوان کل منسجمی را از ورای تمامی این تغییرات بدست آورد(الوانی،1390).
‏2-2-13-موانع پیش روی سازمان ها و مدیریت تحول آفرین
‏ فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع مدیریت در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک مدیریت تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل مدیریت تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل، 2007). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها مدیریت شوند که مولد دانش و پرورش دهنده آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند. یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش مدیریت تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور مدیریت تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی مدیریت تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف مدیریت تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش مدیریت تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد
شرکت قبول کنند.
‏چالش ها مسائل و تکالیف بحرانی هستند که نیاز مند اقدام کردن می باشند. چ