یکی از نظریات مهم درمنابع رهبری، نظریه رهبری تحول آفرین است، این نظریه هرچند رهیافت پویایی را ارائه می دهد، اما به نظر برخی از نویسندگان محدودیت هایی از نوع ابهام تئوریک دارد که تقریبا هرنوع تفسیری را ممکن می سازد. رهبری تحول آفرین به طورخاص پدیده هایی همانند نوع دوستی نسبت به پیروان یا تواضع را تبیین نمی کند، زیرا همین عامل براساس رهیافت کوهن زمینه را به روی یک درک تئوریکی جدید باز می کند. با توجه به شواهد، درمورد ضرورت نظریه جدید و برای رفع خلا، رهبری خدمتگزار یک دیدگاه پویایی را به منابع رهبری سازمانی می دهد. برخلاف رهبری تحول آفرین که یک نظریه رهبر مدار است، رهبری خدمتگزار یک نظریه پیرومحوراست. براساس اظهارات برادلی درمورد رهبری خدمتگزار خدمت علت وجودی رهبری است. خدمت تنها یک شرط برای رهبری نیست بلکه غایت رهبری است. طبق نظر بنیس و نانوس رهبری خدمت، عامل محوری در ورای سازمان های موفق است. گرین لیف، واضع نظریه رهبری خدمتگزار در تعریف این نوع از رهبری می گوید : در رهبری خدمتگزار خدمت در مرحله اول با احساس طبیعی فرد برای خدمت، شروع می شود؛ سپس انتخاب آگاهانه او را به اشتیاق به رهبری می کشاند. تفاوت در مراقبتی است که توسط خادم تجلی پیدا می کندو خادم درمرحله اول سعی می کند مطمئن شود نیازهای بسیار ضروری کارمندان برآورده شده است. بهترین آزمایش رهبری خدمتگزار آن است که بررسی شود آیا مخدومان به صورت انسان رشد می کنند؛ آیا آنها به برکت خدمت شدن، سالم تر، عاقل تر، آزادتر، مستقل تر ومحتمل تر برای مبدل شدن به خادمان می شوند؟
کار گرین لیف مفهوم رهبری خدمتگزار را به گفتمان عمومی اواسط دهه 1970 وارد کرد. مطالعات بعدی گرین لیف در زمینه رهبری خدمتگزار در طی دهه 1990 تا 2003 بر روی برجسته سازی مضامینی که می‎تواند به عملیاتی ساختن مفهوم رهبری خدمتگزار کمک کند، متمرکز شده است. به طورکلی بعداز گرین لیف سه روند در منابع و در ادامه مقاله به ترتیب به آن ها پرداخته می شود:
الف) بیشتر منابع رهبری خدمتگزار، مدل مفهومی مشخصی را مطرح نمی کنند. این نویسندگان نیز همانند بر ساخت های رهبری خدمتگزار گرین لیف درباره سه متغیر : مبانی ارزشی، ویژگی های رهبر یا نتایج رهبری خدمتگزار بحث می کنند، اما وجود رابطه علی شفافی میان متغیرها را بیان نمی کنند. مهم ترین نظریه پردازان این بحث های بی مدل عبارتنداز : رینهارت، راسل، اسپیرز، کوزس، پوزنر.
ب) مدل های رهبر-سازمان : مجموعه ای از مدل های مفهومی هستندکه برشیوه کلی که رهبران خدمتگزار دریک سازمان کار می کنند متمرکز است. مدل های متعددی درباره شاخص های وقوع رهبری خدمتگزار درسازمان بحث کرده اند که مهمترین آنها عبارتند از : مدل راسل و استون، مدل پیج و وونگ، مدل پارولینی و مدل جیمزلاب. ج) دومین نوع مدلهای مفهومی درزمینه رهبری خدمتگزار مدل های رهبر-پیرو هستند که بر رابطه رهبر – پیرو متمرکزند و مهم ترین آنها عبارتنداز: مدل پترسون، مدل وینستون، مدل دنیس، مدل ان ووگ ومدل سندجایا. جالب است بدانید که همه مطالعات و مدلهایی که بیان شد درآمریکای شمالی ارائه و مطالعات اندکی دربافتهای فرهنگی دیگر کشورها انجام شده است که مهم ترین آنها رساله دکتری نلسون درآفریقای جنوبی وو رساله دیلمن در استرالیا و نیز مقاله کوشال درکشور کنیاست که درمیز گرد سالانه دانشگاه ریجنت یونیورسیتی آمریکا درسال 2005 ارائه شده است.
اغلب سازمانها با یک دیدگاه رهبری پدرسالارانه اداره می شوند و همین امر بیش از هردلیل دیگر، مانع مبدل شدن آنها به سازمان های اصیل خدمتگزار می شود. لاب در توضیح این سه نوع رهبری، معتقد است رهبری خدمتگزار خود را مباشر سازمان ومردمش می بیند و نیازهای رهبری شوندگان را در رتبه اول مقدم و برمنافع شخصی خود قرار می دهد و با کارکنان، به مانند شریکان سازمانی معامله می کند. رهبر آتوکراتیک خودش را دیکتاتور می پندارد؛ اونیازهای خود را در درجه اول قرار می دهد وبا کارکنان به مانند خادمان خویش معامله می کند. رهبر پدرسالار خودش را به مانند والدین می پندارد؛ اومعمولا نیازهای سازمان را در درجه اول قرار می دهد و با کارگران مانند کودک رفتار می کند. رهبری پدرسالا رانه می تواند مثبت یا منفی باشد؛ اما به شدت در نقش پدرانه باقی می ماند. مقصود لاب درمقاله، بیان این مبحث است که بسیاری از سازمان هایی که خود را سازمانهای خدمتگزار می پندارند غالب آنها، درحقیقت نسخه مثبتی از سازمان های پدرسالارند. (خائف الهی، 1386)
2-13. کاربردهای رهبری خدمتگزار
ازسال 1970 کاربردهایی برای رهبری خدمتگزار در6 حوزه بیان شده است که به طور خلاصه به شرح آن‎ها می پردازیم :
اولین حوزه مربوط به فلسفه و مدل سازمانی رهبری خدمتگزار است؛ بدین معنی که، کسانی از آن استفاده می کنند که برای کارهای سودمند تجاری، کارمی کنند، همچنین، سازمان های غیرانتفاعی از قبیل بیمارستان، کلیساها و دانشگاه ها آن را مورد استفاده قرار می دهند. کاربرد بدین صورت است که افراد،
رهبری خدمتگزار را به عنوان یک راهنمای فلسفی قبول دارند. همچنین درسازمانها به عنوان بخشی از رسالت سازمان قرار گرفته است. البته، امروز این سبک از رهبری بسیاری از متفکران، نویسندگان و رهبران را تحت تاثیر قرار داده است، به عنوان مثال، مدیر عامل شرکت میلر هرمن دراین مورد بیان کرده است : ” رهبری خدمتگزارنیاز دارد که احساس شده، باور، فهمیده و تمرین شود. ”
دومین کاربرد رهبری خدمت
گزار مربوط به نقش بنیادی آن برای آموزش اعتمادسازی است. گرین لیف درمقاله ای تحت عنوان ” امانت داران درنقش خدمتگزار” بیان کرد امانت دارانی که مثل رهبران خدمتگزار عمل می کنند می توانند سازمان هایی را به وجود بیاورند که از کارآیی و کیفیت بالایی برخوردارباشند. لازم به ذکراست که در دهه گذشته یکی از صاحبنظران به نام لیلی اندومنت برنامه هایی را تنظیم کرده است که امانت داری را به عنوان یکی از وظایف رهبران خدمتگزار آموزش وتعلیم می دهد.
یکی دیگر از کاربردهای رهبری خدمتگزار نقش عمیق آن در سازمان های رهبری ارتباطی است که امروز تعدادی از گروه های رهبری ارتباطی، از مناقع مرکز گرین لیف به عنوان آموزش و یادگیری استفاده می کنند.
چهارمین کاربرد رهبری خدمتگزار مربوط به حوزه های آموزش تجربی است که این آموزش در بسیاری از دانشکده ها ودانشگاه ها تدریس می شود. آموزش تجریی یا آموزش همراه با انجام کار درحال حاضر بخشی از تجربه آموزشی دانشجویان است. در دهه 1980 در گروهی از مربیان برنامه های آموزشی تحت
عنوان یادگیری خدمت طرح ریزی کردند که ارتباطی بین مفهوم رهبری خدمتگزار و آموزش تجربی ایجاد کنند.
پنجمین کاربرد رهبری خدمتگزار روی برنامه های آموزشی و یادگیری های متنوع دیگر، توجه دارد که این آموزش ها در رشته های مدیریت و رهبری در دانشگاه ها و کالج ها انجام می شود. این کار موجب می‎شود بسیاری از دانشجویان و دانش آموخته ها، رهبری خدمتگزار را با رشته های مرتبط خود آمیخته کنند.
ششمین کاربرد رهبری خدمتگزار در حوزه رشد معنوی و شخصیتی افراد از طریق برنامه های موجود است. البته این کاربرد در راستای عقیده چند تن از صاحبنظرانی چون اسکات پک، پالمر وکوپر است که توسعه
و گسترش استعدادهای بالقوه و روحانی بشریت را بیان می کنند. بنابراین رهبری خدمتگزار با تشویق افراد وسازمانها به خدمتگزاری سبب می شوند تا افراد به رشد وسطح بالایی از کیفیت زندگی دست پیداکنند و از این طریق جامعه وسازمان ها را بهبود بخشند. با توجه به اینکه افراد سازمانی به عنوان یکی از منابع مهم سازمانی محسوب می شوند زندگی کاری کارکنان در بهترین وضعیت می تواند موجب دست یابی بهتر وبیشتر اهداف سازمانی گردد. بنابراین رهبری خدمتگزار می تواند با توجه داشتن به نیازمندی های کارکنان وایجاد اعتماد درآنان و درنظرگرفتن منافع آنان مقدم برمنافع شخصی با خدمت رسانی و نفوذ به زیردستان، به فضای مشارکت جو، انعطاف پذیر و نگرش بلند مدت برای ساختارسازمان دست یابد.
حشدری 1385 درپژوهش خود با عنوان بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری با عملکرد مدیران شرکت ترانسفرماتور صنعت ری به نتایجی دست یافته است که بین مولفه های کیفیت زندگی کاری و عملکرد کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. مصروی درسال 1379 با بررسی تاثیر کیفیت زندگی کاری درسازمان باعث بهبود بهره وری کارکنان آن می شود و هرگونه تغییر در عوامل سازنده کیفیت زندگی کاری بر روی بهره وری سازمان تاثیرمستقیم دارد. (یوسفی سعید آبادی، 1389).
2-14. رهبری خدمتگزار و رهبری تحول آفرین
رهبری خدمتگزار و تحول آفرین کیفیات و ویژگی های تقریبا یکسان و مشابهی دارند با مطالعه دراین دو سبک رهبری مشخص می شود که هردو این سبک های رهبری ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد برصفات و ویژگی های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد با مقایسه این دوسبک رهبری مشخص می شود که هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی ومعلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند. درواقع براساس تئوریهای مذکور، بیشترین شباهت را می توان در توجه فردی و تاکید برتوانمند سازی دیگران مشخص نمود. هردوسبک بر چشم انداز داشتن، شنود موثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرارکردن، مدلسازی، اقناع وصداقت تاکید دارند.