2-1- تعریف توانمند سازی
در سال‌های اخیر واژه توانمند سازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است(Wilkinson،1998) و می توان آن را با جنبش های مشهوری نظیر مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت کیفیت جامع مرتبط دانست. توانمند سازی به عنوان راه حلی برای مشکل کهنه و قدیمی سازمان ها و شرکت های بوروکراتیک و تیلوریزه است که در آن ها خلاقیت نادیده گرفته شده و کارگران چه به صورت جمعی و چه به صورت فردی بانشان دادن رفتارهای بی محتوا از خود بیگانه می‌شوند.
توانمند سازی واژه ای است که درعلوم سازمانی بسیار مورد استفاده قرار گرفته ولی روی تعاریف آن توافقی حاصل نشده است. در واقع این واژه برای اطلاق به گروهی از معانی تقریبا مرتبط، استعمال می شود. در عین حال که در ادبیات نظری مدیریت هنوز واژه توانمندسازی به صورت بسیار وسیع به کارمی رود ولی معنای شفافی از آن در دست نیست. دلیل چنین امری را نیز می توان در نکات زیر دانست :
الف) عدم قرار گرفتن در یک بستر تاریخی:
توانمند سازی به طور کلی به صورت یک پدیده جدید مورد ملاحظه قرار می گیرد.
ب) عدم توضیح مناسب درباره شرایط مورد نیاز آن:
به طور کلی در باره مواردی که وجودشان برای پیاده سازی موفق توانمند سازی ضروری است و یا آثار مرتبط با آنها جزئیات مشروحی وجود ندارد. چنین فرض می شود که کارکنان نسبت به آن خوشبین هستند و آن را هم برای خود و هم برای سازمان مفید می دانند. فرض نادرست دیگری که وجود دارد چنین است که این رویکرد را جهانشمول دانسته و برای تمام سازمان ها و در همه شرایط مناسب می دانند .
به علاوه ابعاد چندگانه این واژه آن را به یک مفهوم مشکل برای تعریف تبدیل نموده است . به عقیده سولیوان تا قبل از دهه 1990، توانمندسازی تنها از طریق مدیریت مشارکتی، کنترل کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفیت و برنامه ریزی استراتژیک امکان پذیر بود . از دهه 1990 به بعد تعداد اندکی از مقالات برای تشریح آن به کار رفت چرا که این واژه هم از بعد فردی و هم از بعد سازمانی قابل تفسیر می باشد. محققین به توانمندسازی از زوایای مختلفی نگریسته‌اند مانند: کنترل کار شخصی، استقلال در انجام وظیفه ، تیم کاری و سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد .
همانطور که این اختلافات نشان می دهند برخی از آنها برتوانایی افراد و تمایل آنها بر توانمند شدن ، تمرکز کرده اند . از طرف دیگر برخی محققین : تیم ها و غنی سازی شغلی ، پرداخت برای عملکرد و مالکیت سهام کارکنان را به عنوان فرایند توانمندسازی تعریف می کنند. این دیدگاه ها صرفا از دید شخصی و فردی نیستندو بلکه در واقع تکنیکهایی می باشند که مدیران به منظور ایجاد یک محیط توانمند کننده و یا حتی تسهیل کننده “حالت توانمندی” به کار می برند . رویکردی در مورد رهبری که باعث توانا شدن زیردستان و تبدیل شدن آنها به عنوان جزء اصلی اثر بخشی مدیریتی و سازمانی می شود نیز توانمندسازی کارکنان نام گرفت . محققین سازمانی که بر موضوع “بیگانگی از خود” کار می کردند را نیز می توان به عنوان پیشگامان ایده توانمندسازی در نظر گرفت. برخی نویسندگان نیز توانمند سازی را بر اساس”تعاملات پویای” آن تعریف می نمایند. به
جایی که شخص حضور داشته باشد، در حال شکل گرفتن است(Sullivan،1994) . لی و کوه نیز
توانمند سازی را به عنوان طبیعت بین الاذهانی کارکنان و سرپرستان در نظر می گیرند. به عقیده آنها توانمند سازی ترکیبی از حالات شناختی زیردستان است که به وسیله ی رفتار توانمند کننده سرپرستان تحت تاثیر قرار می گیرد(Wilson،1995:65)
2-2- رویکردهای توانمند سازی
به طور کلی در ادبیات دو نوع نگرش کلی در ارتباط با توانمندسازی کارکنان وجود دارد :
2-2-1- رویکرد رابطه ای یا چند بعدی:
در ادبیات این رویکرد به عنوان یک فرایند بالا به پایین و ماشینی تعریف می گردد و قدرت فرد وابستگی خالص او در ارتباط با دیگران را نشان می دهد(Spreitzer،1996:489) . بر این اساس بکارگیری فرایندهای جدید و توزیع قدرت باعث توانمندی کارکنان می شود . از این منظر فعل “توانمند نمودن”، دادن قدرت و یا اختیار و یا دادن قدرت معنوی یا قانونی می باشد . بنابراین توانمند نمودن کامل افراد مستلزم بررسی نقش مدیران/رهبران می باشد؛ چرا که آنها تاثیر قابل ملاحظه و اجتناب ناپذیری بر ادراک روان شناختی کارکنان ازتوانمند سازی دارند و نقشهای متفاوت و مهمی را ایفا می نمایند این نقشها عبارتند از:
ایجاد یک هدف مشترک
ارتقاء احساس کارکنان در مورد توانمندیشان
تاکید بر تلاش های کارکنان و ستایش از نقش آن ها در مساعدت به اهداف سازمان
تمرکز بر استراتژی هایی که خودگردانی و استقلال گروهی در تصمیم گیری ها را تشویق می کنند آموزش است.
به طور خلاصه جنبه رابطه ای توانمند سازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از توانمند سازی را آزمون می نماید .
2-2-2- رویکرد روان شناختی:
درگذشته محققین سازمانی که برجنبه رابطه ای توانمندسازی تمرکز می کردند و توجه خود
را معطوف توانمند نمودن اعمال مدیریتی شامل تفویض اختیار ، تصمیم گیری از سطوح بالا به
سطوح پائین و افزایش امکان دسترسی سطوح پائین به اطلاعات و منابع می‌نمودند spreitzer،1995:1443) .(اخیرا رویکردهای جایگزینی را دنبال می کنند که بین این ویژگیهای وضعیتی (مانند اعمال مدیریتی) و تصورات شغلی لازم در مورد آنها (شامل ادراک و اعتقاد کارکنان در مورد قدرت، شایستگی، کنترل و خودکارآمدی) تفاوت ایجاد می کند. بنابراین اعمال مدیریتی تنها یک مجموعه از شرایط
می باشند که در توانمند سازی دخیل هستند و ضرورتا منجر به چنین فرایندی نمی گردند.
این رویکرد بر ادراک کارکنان از توانمندسازی تمرکز می کند و چگونگی درک توانمند سازی از سوی زیردستان و کارکنان را تشریح می نماید. به عبارت دیگر بر طبق این نگرش توزیع قدرت لزوما منجر به توانمند شدن کارکنان نمی گردد چرا که ممکن است کارکنان چنین تصوری نداشته باشند چنین فرضی این رویکرد را به یک فرایند ارگانیک و پایین به بالا تبدیل می کند که طبق ان توانمندی زمانی رخ می دهد که حالات روان شناختی، تصور توانمندسازی را در کارکنان ایجاد نماید. (Honold،1997:205) بر این اساس سه بعد اساسی راجع به قدرت وجود دارد که زیربنای فرایند توانمندسازی می باشند: