شیوه های دستیابی به اهداف فرآیند توسعه محصول جدید، خلاقیت

فرایندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
فرایندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
فرایندهای سطح مدیریت تأمین
فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش.
2-3-6- توسعه خدمات جدید
توسعه خدمات جدید مشابه همان چیزی است که درشرکت های تولیدی آن را«تحقیق و توسعه» می نامند، اما با توصیف یک «بسته خدمات» به عنوان خدمتی که قابل تحویل می باشد. در شکل (2-6) چرخه فرایند توسعه خدمات جدید آورده شده است.
طرح خدمات از فرایند خلاقیت و ویژگی های سیستم تحویل پیروی می کند.
طرح خدمات،مشابه مهندسی محصول،همان سیستم تحویل خدمات است،زیرا برای خدمات، محصول همان فرایند است.
شکل 2-6. چرخه فرایند توسعه خدمات جدید
2-3-7- شیوه های دستیابی به اهداف فرآیند توسعه محصول جدید
فرآیندهای متوالی در مقابل فرآیندهای نیمه موازی (مهندسی همزمان)
قبل از فرآیند توسعه نیمه موازی ، اغلب شرکت های بزرگ از فرآیند توسعه متوالی استفاده می کردند . فرآیندهای متوالی شامل تعدادی مقطع بود که در آنها مدیران در این باره تصمیم می گرفتند که آیا ادامه دهند و به مرحله بعد بروند ، پروژه را برای تجدید نظر به مرحله پیشین بازگردانند یا به آن پایان دهند . یک فرآیند متوالی هیچگونه سیستم هشدار دهنده ای برای نشان دادن این امر ندارد که ویژگی های طراحی شده قابل تولید نیستند . در نتیجه زمان سیکل ممکن است به دلیل تکرار مجدد پروژه و عقب و جلو رفتن میان مراحل طراحی محصول و طراحی فرآیند ، طولانی شود (مِیِر و هلند، 1990) . به منظور کوتاه کردن فرآیند توسعه و اجتناب از رفت و برگشت های زمان بر و پرهزینه میان مراحل چرخه توسعه ، بسیاری شرکت ها از فرآیند توسعه نیمه موازی استفاده کرده اند (که گاه به آن مهندسی هم زمان نیز گفته می شوند) که در شکل (2-7) به نمایش درآمده است(ترویچ و لوچ، 1999). فرآیند توسعه نیمه موازی، فرآیند توسعه ای است که در آن برخی (یا کلیه) فعالیت های توسعه دست کم تا حدی به طور هم زمان انجام می گیرند . یعنی اگر فعالیت الف در یک فرآیند توسعه نیمه موازی مقدم بر فعالیت ب قرار دارد فعالیت ب ممکن است پیش از اتمام فعالیت الف آغاز شود. طراحی محصول پیش از به پایان رسیدن توسعه مفهوم آغاز می شود و طراحی فرآیند بسیار پیش از به پایان آمدن طراحی محصول آغاز شده است تا هماهنگی بسیار بیشتری میان مراحل گوناگون را میسر سازد و این امکان را که بخش تحقیق و توسعه به طراحی محصولاتی بپردازد که تولید آن ها دشوار یا پرهزینه باشد به حداقل می رساند. این امر باید نیاز به رفت و برگشت های زمان بر میان مراحل طراحی را از میان ببرد و زمان سیکل کل را کوتاه کند(زیرگر و میدکیو، 1990).
شکل 2-7. فرآیندهای توسعه متوالی در مقابل نیمه موازی
حامیان پروژه
شماری از مطالعات که درباره توسعه محصول جدید به عمل آمده اند ، به این نتیجه دست یافته اند که شرکت ها باید یکی از اعضای ارشد شرکت را به عنوان حامی پروژه توسعه محصول جدید تعیین ( یا به این امر تشویق) کنند (روبرت، 2001). مدیران ارشد اجرایی از این قدرت و اختیارات برخوردارند که از یک پروژه حمایت و برای تامین نیازهای آن مبارزه کنند . آنها می توانند تخصیص منابع انسانی و سرمایه به فعالیت های توسعه را تسهیل کنند و تضمین کننده این امر باشند که زمان سیکل به خاطر محدودیت منابع افزایش نیابد و به تضمین این کمک کنند که پروژه می تواند از سرعت لازم برای غلبه بر موانعی که لاجرم پدید خواهند آمد ، برخوردار شود . وجود یک حامی ارشد برای پروژه هم چنین می تواند محرک ارتباطات و همکاری میان گروه های وظیفه ای گوناگونی باشد که در فرآیند توسعه مشارکت دارند . به فرض اینکه ارتباطات و همکاری بین وظیفه ای هم برای کوتاه کردن زمان سیکل و هم دست یابی به یک تطابق مناسب میان خصوصیات محصول و احتیاجات مشتری لازم باشد ، حامیان اجرایی می توانند اثربخشی فرآیند توسعه را افزایش دهند (دِوّنی، 1991)
شرکت دادن مشتریان و تامین کنندگان در فرآیند توسعه
بسیاری از محصولات به این دلیل که نمی توانند احتیاجات مشتری را از نظر عملکرد و قیمت برآورده سازند یا به بازار آمدن آنها بسیار به طول می انجامد ، از عهده تأمین بازده اقتصادی عاجز می مانند هردوی این مشکلات را می توان با دخالت دادن مشتریان و تامین کنندگان در فرآیند توسعه کاهش داد (جان و اسنلسون، 1988).
شرکت دادن مشتریان
مشتری اغلب کسی است که بیش از هرکس دیگر قادر است قابلیت های لازم برای بیشترین عملکرد و نیز حداقل خدماتی را که لازم است محصول جدید ارائه دهد تشخیص دهد . گنجاندن مشتری در تیم توسعه واقعی یا در طراحی نسخه های اولیه محصول و تشویق وارد کردن اصلاحات در محصول به سود کاربران ، می تواند به شرکت کمک کند تا فعالیت های توسعه خود را بر پروژه هایی متمرکز سازد که بهتر با نیازهای مشتری تطابق دارند(کوپر، 1988). برخی اندیشمندان معتقدند که شرکت ها باید به جای انتخاب نمونه بزرگی از مشتریان ، توجه خود را بر کاربران پیشگام متمرکز سازند .کاربران پیشگام ، مشتریانی هستند که با همان نیازهای عمومی بازار رو به رو هستند اما محتمل است که این نیازها را ماه ها یا سال ها زودتر از باقی بازار تجربه کنند و از این شانس برخوردار شوند که از راه حل هایی که برای این نیازها ارائه می شود به شکل قابل ملاحظه ای در قیاس با کل بازار بهره مند گردند (بالتر، 1985).