الف- غنی سازی شغل : در غنی سازی شغلی به کارکنان فقط در چارچوب وظایف شغلیشان آزادی عمل محدودی داده می شود .
ب- سیستم دریافت پیشنهادها : در این سیستم کارکنان اجازه می یابند تا در زمینه های مربوط به تولید و خدمات پیشنهادهایی ارایه دهند ، اما مدیر ملزم به اجرای این پیشنهاد ها نیست .
2) توانمندسازی سطح متوسط :
در این سطح ، کارکنان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های زیر برخوردار می گردند :
الف- مشارکت شغلی : مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می توانند در مورد بعضی از جنبه های شغلی خود ازادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی کنند .
ب- دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای : دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای نیز اجازه می یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی خود اقدام نمایند .
3) برنامه های توانمندسازی سطح بالا :
تشریح وضعیتی است که در آن کارکنان از ازادی عمل بسیاری زیادی در زمینه شیوه انجام وظایفشان برخوردار می گردند . آنها نه تنها در عملکرد شغلی بلکه در عملکرد سازمان نیز مشارکت داده می شوند . در این سطح اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت در اختیار تمامی افراد قرار می گیرد. کارکنان مهارت هایشان را در زمینه کار تیمی و حل مشکلات سازمان به تکامل رسانده و در تصمیمات مدیریتی واحد کاری مشارکت داده می شوند .(دربان فولادی ، 1385 ، 51)
2-3-6- دلایل توانمندسازی کارکنان
محرک های محیطی متعددی وجود دارند که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب می کنند . در این میان مهمترین آنها عبارتند از :
الف ) اثرات فناوری بر محیط های کاری :
رشد سریع فناوری تمامی جوانب سازمان ها را به نوعی تحت تاثیر قرار داده است . تغییرات سریع فناوری باعث تغییر ماهیت کارها شده و رایانه ها ، روبوت ها و دستگاه های کملا خودکار جایگزین مشاغل روتین شده اند . این ابزارها تغییرات شدیدی در نوع مهارت های مورد نیاز افراد و اعضای سازمان ها ایجاد کرده اند . بدیهی است برای رویارویی با چنین چالشی کارکنان باید توانمند شوند بعبارت دیگر در تمامی جهات رشد کنند . (کویین،2000، )
ب ) افزایش انتظارات مشتریان :
امروزه مشتریان به کمک اینترنت قادرند وسایل مورد نیاز خود را بطور مستقیم و در بهترین قیمت رقابتی خریداری کنند . افزایش انتظارات مشتریان باعث افزایش انتظارات سازمان ها از کارکنان شان شده است . تحت این شرایط نه تنها سلسله مراتب دستوری – کنترلی مناسب نخواهد بود ، بلکه بر عکس کارکنان باید بیاموزند که ابتکار عمل داشته و خلاق باشند . در درون تیم های خودگردانی که برای انجام وظایف سنتی مدیران ( از قبیل بودجه بندی ، پاداش ، کنترل کیفیت ، استخدام و … ) توانمند شده اند به خوبی ایفای نقش کرده و مسئولیت بیشتری را برای اقداماتشان بپذیرند . (مک کوبای،2003،56)
ج ) ضرورت انعطاف پذیری سازمان ها :
تغییرات عمده ای در شکل سنتی سازمان ها دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز در راس هرم در حال رخ دادن است . به اعتقاد بسیاری از مدیران عالی در محیطی که شدت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگی های آن به شمار می آید ، دست برداشتن از کنترل متمرکز باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد . در این میان بهترین فلسفه برای توانمندسازی کارکنان عدم تمرکز است . (کویین و اسپیتزر،2001 ،42)
2-3-7- مدلهای توانمندسازی
2-3-7- 1- مدل توانمندسازی کانگر و کاننگو
کانگر و کاننگو (1988) توانمندسازی را بعنوان یک سازه انگیزشی تعریف کردند . این نویسندگان بر جنبه قادرسازی توانمندسازی تاکید می کنند و قادرسازی را تقویت احساس خود-کارآمدی فردی می دانند . آنها برای توسعه الگوی خود از نظریه انتظار عملکرد-پاداش وروم و لاولر (1973) و خود-کارآمدی بندورا (1977) بهره گرفته اند .(پور صفر و حسینی ، 1388 ، ص7 )
ابعاد توانمندسازی
ابراز اعتماد به کارکنان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آنان
فراهم آوردن استقلال کارکنان در دل محدودیت های دیوانسالارانه