موضوع رهبری یکی از موضوعات بسیار مهم مباحث به علم رفتار سازمانی می‌باشد که البته از دیرباز از زمان انسان‌های اولیه به انحاء مختلف مطرح و مورد عمل قرار گرفته است. در حدود یک سال اخیر که نظریات سیستمی در خصوص سازمان‌ها شکل گرفته است. موضوع رهبری سازمان نیز از موضوعات مهم و قابل توجه بوده که مباحث مختلف و تحقیقات و پژوهش‌های متعددی پیرامون آن ارائه و انجام شده است. دانشمندان و صاحبنظران علم رفتار سازمانی، تعاریف بسیار مختلف و متعددی از موضوع رهبری ارائه داده‌اند که همین عدم توفیق در ارائه یک تعریف واحد از رهبری، نشان‌دهنده این واقعیت است که موضوع رهبری دربرگیرنده تعاملات پیچیده‌ای می‌باشد و معمولاً نوع تعریف از رهبری متأثر از نوع دیدگاه محققان است که در ادامه به چند نمونه از مهم‌ترین تعاریف ارائه شده درخصوص رهبری اشاره می‌کنیم:
2-2-9- ابعاد مدیریت تحول گرا
این سبک مدیریت ریشه در مفهوم مدیریت فرهمند دارد و بر ویژگی‌ها و صفات خاص رهبر که ناشی از شخصیت اوست تأکید می‌نماید و توجه به موضوعاتی چون: تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود مؤثر، مربی و معلم بودن، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، اقناع، صداقت و چشم‌انداز داشتن در دستور کار این سبک مدیریت قرار دارد.
آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که مدیریت تحول گرا را تشکیل می دهد به شرح زیر بیان می دارند:
نفوذ مطلوب یا کاریزما: نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشد(تونکه نژاد ،1386‏).
‏انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبرو پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله مدیریت به منظور کشف راه حل های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می کند که دوباره در مورد کاری که انجام می دهد، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می تواند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوت های فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیت ها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند. (تونکه نژاد ،1386‏)
یک بعد خیلی مرتبط با موهبت الهی، برانگیختن از طریق الهام است. انگیزش الهام بخش نیازمند این است که رهبران به اعضای سازمان انرژی و نیرو بدهد. رهبران تحول آفرین، اهمیت ماموریت و اهداف شرکت را به طور واضح به کارکنان ابلاغ می کنند. چین ابلاغ واضحی به کارکنان اجازه تلاش سخت و اغلب دستیابی به اهداف ماورای شرح وظاف آنها را می دهد. در تشریح تشویق معنوی، «باس» بیان می دارد که «رهبرانی که تشویق معنوی می کنند تمایل و توان این را دارند که به کارکنان راه های جدید نگاه کردن به مسائل قدیمی را نشان دهند، به آنها یاد دهند تا مشکلات را به عنوان مسائلی ببینند که حل می شوند و بر راه حل های منطقی تاکید می کنند». علاوه بر انگیزش الهامی و تشویق معنوی، رهبران تحول آفرین به پیروان خود توجه ویژه ای می نماید که نشان دهنده احترام و ارج نهادن به آنها ست و به عنوان مربی خدمت می کنند(تونکه نژاد ،1386‏).
2-2-10-ویژگیهای مدیریت تحول گرا
 رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، 2004، 352). رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند. برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه مدیریت را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی مدیریت وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل مدیریت رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس، 2001).
بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی مدیریت تبادلی مطرح نمود.مدیریت تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا ،1998). درواقع، رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض، از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(باس، 1985). از نظر برنز مدیریت تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون، راسل، پاترسون، 2004). برنارد بس، براسای نظریه برنز درمورد مدیریت تحول آفرین، نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک، 2004).
مدیریت تحول آفرین در4 حوزه مهم با مدیریت ت
بادلی تفاوت دارد:
– مدیریت تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتارهای خودشان می دهند.
– رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی(مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
– رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
– رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت ،2001).
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی، جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز” مدیریت تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است” (استون، راسل، پاترسون،2004 ، 350).مدیریت تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها، ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند.
همچنین توسعه شهر الکترونیک یکی از مزایای پاسخگویی نیروی انسانی است که این مزایا عبارتند از:
1.فراهم آوردن خدمات اینترنت با کیفیت و سرعت بالا برای منابع انسانی دولت
2.فراهم آوردن محیط آموزشی مادام العمر
3.بهبود کیفیت زندگی مردم
4.ارائه خدمات یک مرحله‌ای به مردم
5.ایجاد فرصت های تجاری بیشتر توسط تجارت الکترونیک
6.ارتباط بهتر سازمان‌ها و ارگان‌های مختلف شهری