کیفیت خدمات، توانمندسازی

مشتریان خارجی بر روند تجربه‌ی خدمات ارائه شده، تمرکز دارند و بنابراین، در زمانی که معامله‏ای رخ میدهد، درک روندهای پشت صحنه برای اجرای درست خدمات مهم است. دلیل آن با توجه به افزایش سازمانهای خدماتی است که درآن کارکنان خط مقدم اکثریت ارتباط با مصرف کنندگان را دارا می‌باشند. به ویژه در سازمانهایی که مشتری، تنها یک گیرنده منفعل نمیباشد(لینگز، 2004).
احمد و همکارانش(2002)، اظهار داشتند که بهترین روش ارتباط مشتریان داخلی(کارکنان) با مشتریان خارجی، انجام تحقیقات بازار داخلی است. برای درک بهتر مشتریان داخلی، بخش‏بندی کارکنان، توسعه یک آمیخته بازاریابی، و کنترل فعالیت بازار آن مهم است.این اطلاعات از کارکنان ممکن است با اطلاعات دریافت شده از مشتریان در تعیین تفاوتها وشباهتهای میان آن دو مقایسه شود و اجازه دهد محصول مناسبتر و خدمات بهبود یافتهای را شاهد باشیم.
این پژوهش ایدههای متناقض ایجاد میکندکه آیا به منظور دستیابی به موفقیت سازمان، مهم است که بازاریابی داخلی و خارجی باهم اجرا شوند(لینگز، 1999). بهترین روش باید شامل استفاده از تحقیقات بازار داخلی به طورهمزمان با تحقیقات بازار خارجی باشد تا بتوان نتایج را کنترل و با هم مقایسه کرد و سپس ایدههای داخلی در اولین فرصت اجرا شوند. این به کارکنان، حس مشارکت، ایجاد دلبستگی به محصول و فروش آن به مشتریان خارجی را ممکن میسازد(میتچل، 2002).
2-9 محدودیتهای بازاریابی داخلی
واری و لوئیس(1999)، چهار محدودیت کشف شده از بررسی ادبیات را شرح دادند و تعیین کردند که این روش به نظر میرسد یک استعاره، فلسفه و یا مجموعهای از تکنیکها باشد و رویکردی است که در شیوههای مدیریتِ منابع انسانی دخالت میکند. مدیران در حال حاضر به کارکنان اختیار میدهند و بیان شده کارکنانی که در حال حاضر با برنامههای آموزشی کنونی سروکار دارند، باید برداشتها و ارزشهای خود را تغییر دهند. بازاریابی داخلی اساساً یک روش برای ایجاد انعطاف پذیری و کاهش کنترل توسط مدیریت میباشد.
مودی(2003)، هفت حوزه‌ای را که در آن پژوهش محدود شده و امکان ایجاد مشکلاتی در تعیین اینکه آیا نتایج مطلوب، بدرستی از طریق بکارگیری بازاریابی داخلی وجود دارد، را عنوان کرد. این حوزه ها شامل: (1) اختیار به مشتریان داخلی(کارکنان)، (2) تفاوت بین هویتهای داخلی و خارجی (3) تفاوت تجارب مشتری با کارمند، (4) ناهنجاریهایی که وجود دارد، (5) اختلاف اساسی بین مشتریان و کارکنان، (6) اعتماد، و (7) مشتریان بی‏وفا که همیشه وجود دارد، میباشد.
2-10 پیاده سازی و اجرای بازاریابی داخلی
باوجود محدودیتها، عقیدهی ایجاد و ترویج بازاریابی داخلی، ممکن است باعث تغییراتی در سازمان شود که در آن امکان ایجاد اهداف و موضوعهای جدید سازمانی وجود دارد(واسمر و برونر، 1991). با این حال، کارکنان ممکن است واکنش شدیدی نشان دهند و همچنین اهمیت زمانبندی برای اجرای این تغییرات یک مسئله مهم است؛ بازاریابی داخلی اجازه میدهد که ارتباطات و تعاملات بخشهای سازمان بهبود یابد و در این صورت منجر به سودآوری سازمان و برآورده شدن نیازهای کارکنان میشود.
به منظور دستیابی به موفقیت سازمان باید یکپارچهسازی ایدههای بحث شده،صورت گیرد. برنامههای بازاریابی داخلی باید توسط مدیریت بالای سازمان، منابع انسانی، و بازاریابی اجرا شود و توسط همه زمینهها پشتیبانی باشد. کراسبی و جانسون(2003) اهمیت رهبری و وجود افراد برای درک واقعیت محل کار از طریق کمک به آنها، و درک اثرات این کمک بر روی سودآوری سازمان را شرح دادهاند.
بررسی ادبیات، عنوانهای متعددی ارائه میدهد که فرضیهها را توضیح می‌دهد. عمدتاً بطور غیرتجربی، روشهایی برای انجام بازاریابی داخلی مطالعه شده است.(جدول ذیل). بررسی این عنوانها نشان میدهد که اولین نیاز وجود رقابت در دروندادها و استعدادها و استخدام افراد مناسب است. مرحله بعد،آموزش کارکنان استخدام شده است. این آموزش امکان ارتباطات بین کارکنان و مشتریان را ایجادخواهد کرد.
با همهی کارکنان باید به عنوان یک مشتری رفتار شود، این به معنای ایجاد خصوصیات، آگاهی، و شناسایی انتظارات آنها بواسطهی تحقیقات بازار است. نتایج حاصل از این تحقیق، به سازمان امکان بخشبندی افراد و انتخاب استراتژی خاص مناسب برای هر بخش را میدهد. رویههای بکار گرفته شده ممکن است از طریق نظارت بر شرایط کارکنان، بررسی شود(احمد وهمکاران، 2002).
هنگامی که بخشها شناسایی شدند، تبادل اطلاعات مهم است و این مستلزم آموزش بیشتر همه‌ی کارکنان به منظور بهبود شایستگیهایشان، ایجاد تیمهای بین اداری به منظور ایجاد روابط، و هزینه کردن برای ارزیابی و بازخورد در سطوح مختلف سازمان میباشد. اتحاد بخشها با تأمین کنندگان این امکان را میدهد که به ایجاد تغییرات لازم، ایجاد سطحی از کیفیت خدمات، حمایت از بهبود کیفیت، و ایجاد سطحی از آگاهی مشتری بپردازند. استمرار تحقیقات باید به منظور تعیین اثربخشی و کمک در تشخیص تغییرات محیط انجام شود(هاگ و همکاران، 1998).
به منظور اجرای صحیح این رخدادها باید بر روی کارکنان خط مقدم تمرکز انجام گیرد و فرایندها باید با رهبری ارشد و محیط فیزیکی مناسب شروع شود. بهترین روش برای تاثیر گذاشتن بر کارکنان شامل پاداشهای استراتژیک، انگیزههای دیگر، توانمندسازی افراد برای تصمیمگیری بدون کمک مدیریت بالا میباشد(احمد و همکاران، 2002). بالانتین(2003)، اظهار داشت که اجرای موفق بازاریابی داخلی، م
نافع کارکنان و سازمان را برآورده میکند. بنابراین باید ارزش متقابل وجود داشته باشد، شفاف ومنصفانه درک شود و ایجاد همکاری از طریق تعاملات به طور مستمر افزایش یابد. در حقیقت تفاوت بازاریابی داخلی با بازاریابی خارجی در این است که در طول زمان، دائماً همکاریهایی ایجاد می‌شود و اگر این ایدهها به درستی اجرا شوند، پیامدهای مثبتی در پی خواهند داشت.
جدول 2-2 روشهای اجرای مفهوم بازاریابی داخلی
هاک، کارتر، و دان(1998)
پارسرمن، بری، و زیتمال(1991)
1- ارتباطات، 2- آموزش کارکنان، 3- ارزیابی و بازخورد، 4- آگاهی مشتریان
رقابت بر روی استعدادها و دروندادها، 2-ارائه چشم انداز وداشتن هدف، 3- آموزش کارکنان برای کسب مهارت و دانش برای نقشهایشان، 4- کارکنان را به حالت یک تیم، در کنار هم قرار دادن، 5- اهرمهای عامل اختیار و استقلال، 6- افزایش موفقیت از طریق ارزیابیها و پاداشها، 7- پایه تصمیمات طراحی شغل در زمینه تحقیقات
واری و لوئیس(1999)