روکرت نیز میزان موفقیت شرکت در کسب اطلاعات از مشتریان را به عنوان عاملی تعیین‌کننده در درجۀ بازارگرائی، مد نظر قرار دارد.
در نهایت در مفهوم بازارگرائی توسط دشپاند، این ایده مورد بحث قرار گرفت که هرچند تمرکز اطلاعات بر نیازهای مشتریان در یک شرکت بازارگرا دارای اهمیت است؛ اما بدون در نظر گرفتن ارزش‌های حاکم بر سازمان و ارزش‌های مبتنی بر مشتری‌مداری، انجام این مسأله ناممکن خواهد بود.
در این خصوص، کوهلی و جاورسکی، اطلاعات بازار را شامل نظارت بر اقدامات رقبا به منظور تعیین تأثیرشان بر مشتریان دانستند و نرور و اسلاتر، وزن مساوی را به رقابت‌گرائی و مفهوم مشتری‌گرائی داده و به اهمیت گردآوری اطلاعات در هر دو حوزه، اشاره نمودند. در نهایت شاپیرو نتیجه گرفت که یک شرکت بازارگرا، رقابت را ارزیابی و اطلاعات لازم در مورد رقبا را کسب می‌نماید.
هماهنگی بین واحدهای عملیاتی
سومین وجه مشترک در این مدل‌ها، هماهنگی بین واحدهای عملیاتی یا توزیع اطلاعات در سازمان است. در مفهوم ارائه شده توسط شاپیرو، اهمیت مشارکت‌گرائی تعیین گردید. او خاطرنشان کرد که نه تنها اطلاعات باید در داخل شرکت پخش شود بلکه تصمیمات استراتژیک و تاکتیکی نیز باید گرفته شود و در بین واحدهای عملیاتی اجرا گردد. دومین عنصر کلیدی در تعریف بازارگرائی، توسط کوهلی و جاورسکی بیان گردید که بطور خاص به توزیع اطلاعات در درون واحدهای عملیاتی و آگاه نمودن بخش‌های سازمان از فعالیت‌های سایر بخش‌ها اشاره نمودند. نرور و اسلاتر، هماهنگی بین واحدهای عملیاتی را به عنوان عنصر کلیدی بازارگرائی در نظر گرفته و اشاره نمودند که این عنصر دارای اهمیت یکسانی همچون بازارگرائی و مشتری‌گرائی است.
روکرت و دشپاند با هماهنگی بین واحدهای عملیاتی به منظور توزیع ارزش مشتری موافق بوده و دریافتند که هماهنگی بین واحدها، با مشتری‌گرائی سازگار است و باید قسمتی از مفهومش باشد.
اجرا کردن
چهارمین حوزه مشترک در این بخش، اجرا نمودن توسط شرکت است که شامل: اجرای تصمیمات هماهنگ شده، همراه با حس تعهد، پاسخگویی وسیع شرکت به اطلاعات بازار، بکارگیری منابع شرکت برای ارائۀ ارزش به مشتریان و اجرا و استقرار استراتژی شرکت با پاسخگوئی به نیازها و خواسته‌های بازار می‌شود؛ بطوریکه استقرار مشتری‌گرائی به عنوان یک عنصر حیاتی در تعریف بازارگرائی در نظر گرفته شد. (لافرتی و همکاران، 2001)
2-7 پیامدهای بازارگرائی برای سازمان
سازمان‌هایی که می‌توانند نیازهای مشتریان را بهتر پاسخ دهند و آن‌ها را بیشتر از رقبا ارضاء کنند، مطمئنأ از سطح عملکرد بالاتری برخوردار هستند. تحقیقاتی که توسط لزناک، لاسچ (1987) و نارور و اسلاتر (1990) صورت گرفته، نشان دهنده رابطه مثبت بین گرایش به بازار و عملکرد شرکت است.
تحقیقاتی که توسط کهلی و جاورسکی صورت گرفته است، نشان می‌‌دهد که بازارگرائی منافع اجتماعی و روانی زیادی برای کارکنان سازمان خواهد داشت.
بازارگرائی، به عنوان یک حس غرور در سازمان که در آن، کلیه واحدها و کارکنان در راستای ارضای نیازهای مشتریان گام بر‌می‌دارند، تعریف شده است. در واقع ارضای نیازهای مشتریان هدف مشترک کلیه واحدها محسوب می‌شود و واحدها به حرکت در این راستا افتخار می‌کنند. اما این نگرش نیازمند آن است که کارکنان یک حس تعلق و تعهد را نسبت به سازمانشان داشته باشند. در نتیجه می‌توان نتیجه گرفت که سطح بالاتر گرایش به بازار در سازمان می‌تواند باعث افزایش روحیه کارگروهی و کار جمعی و در نتیجه افزایش تعهد در بین کارکنان سازمان شود.
از سازمان‌هایی که در محیط رقابتی فعالیت می‌کنند، انتظار می‌رود که بیشتر بازارگرا باشند. کهلی و جاورسکی به بررسی و تاثیر سه ویژگی محیطی بر روی بازارگرائی پرداخته‌اند. اولین عامل پیچیدگی و تلاطم بازار است که به عنوان نرخ و میزان تغییرات در ترکیب نیازها و خواسته‌ها و ترجیحات مشتریان تعریف می‌شود. سازمان‌هایی که در بازارهای متلاطم فعالیت می‌کنند، بیشتر نیازمند تغییر محصولات خود با توجه به تغییر در نیازها و خواسته‌های مشتریان هستند و برعکس، در بازارهای با ثبات، شرکت‌ها کمتر نیاز دارند تا محصولات خود را، با نیازهای در حال تغییر مشتریان هم‌جهت سازند و تعدیل کنند.
دومین عامل محیطی که توسط کهلی و جاورسکی مورد مطالعه قرار گرفته تا رابطه بین گرایش به بازار و عملکرد تجاری را تبیین کند، شدت رقابت است. همانطور که هاست (1986) و کوهلی و جاورسکی، بیان کرده‌اند در محیط غیر رقابتی، شرکت یا سازمان ممکن است دارای عملکرد خوبی باشد، حتی اگر بازارگرا نباشد، زیرا مشتریان با محصولات و خدمات شرکت خو گرفته‌اند. در مقابل در شرایط رقابت شدید، مشتریان گزینه‌های متنوعی برای ارضای نیازهای و خواسته‌های خویش دارند. بنابراین شرکت‌هایی که بازارگرا نیستند، در محیط رقابتی به سرعت مشتریان خود را از دست خواهند داد. بنابراین بازارگرائی در شرایط رقابت از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.
سومین عاملی که می‌تواند تعدیل‌کننده رابطه بین بازارگرائی و عملکرد باشد، تغییرات تکنولوژیک است که در واقع همان میزان تغییرات تکنولوژیک رخ داده در صنعت خاص است. شرکت‌هایی که از تکنولوژی‌های پیشرفته استفاده می‌کنند، می‌توانند با استفاده از نو‌آوری تکنولوژیک برای خود مزیت رقابت ایجاد کنند. در مقابل سازمان‌هایی که با تکنولوژی ایستا فعالیت می
کنند، در بازارهای رقابتی از موقعیت مناسبی برخوردار نخواهند بود و نمی‌توانند از تکنولوژی به عنوان یک مزیت رقابتی استفاده کنند (نوری‌نیا، 1385).
2-8 اهمیت و نقش سنجش عملکرد در سازمان
سنجش عملکرد جزء ضروری از هر سازمانی است، به طوری که می‌تواند بازخوردی از کارایی برنامه‌ها و پیاده‌سازی آن‌ها بدهد. مدیران بازرگانی و حسابداران نسبت به نقشی که سنجش عملکرد در سیستم کنترل و برنامه‌ریزی سازمانی بازی می‌کند آگاهی زیادی دارند . گزارش عملکرد گذشتۀ شرکت، یکی از کاربردهای بنیادی سیستم سنجش عملکرد است. لینگل و شیمن (1996) در نظر‌سنجی درباره کیفیت، کاربردها و اهمیت ادراکی انواع معیارهای سنجش مالی و غیر مالی، ناهماهنگی‌های وسیعی را میان کیفیت ادراکی و اهمیت معیارهای غیر مالی در مقایسه با معیارهای مالی گزارش نمودند. عدم کفایت ادراکی در سیستم سنجش عملکرد سنتی با تمرکز بر معیارهای مالی سبب شده است که بسیاری از سازمان‌ها به معیارهای غیر مالی آینده‌نگر روی آورده و بر آن تاکید ورزند مانند رضایت مشتری، یادگیری کارکنان و ابتکار عمل. علیرغم افزایش توجه نسبت به معیارهای سنجش غیر مالی در سیستم سنجش عملکرد سازمانی، شواهد تجربی درباره ارتباط معیارهای غیر مالی با ارزش مشترک و عملکرد مالی آتی بدون نتیجه‌گیری هستند (امیر و لئو،1996). ذکر این نکته حائز اهمیت است که در حالی که هر مدیری تلاش می‌کند تا عملکرد بخش خودش را به صورت بهینه درآورد ، روی هم رفته ممکن است عملکرد سازمان بهینه نباشد. تنها یک سیستم مدیریت عملکرد است که ارزیابی راهبردی را ایجاد کرده و نسبت به تناسب اهداف اطمینان حاصل می‌کند.
به اشتباه بسیاری بر این باورند که عملکرد عبارت است از سودآوری سازمان. واقعیت آن است که عملکرد شرکت بسته به نوع سازمان، تفکرات مدیریت، فلسفه‌ی وجودی و رسالت سازمان، شرایط محیطی و موارد بی‌شمار دیگری بررسی و اندازه‌گیری می‌شود؛ همچنین آگاهی از عملکرد در تمامی ابعاد مالی و غیر‌مالی برای تصمیم‌گیری مدیران سازمان‌ها حیاتی می‌باشد
چون معیارهای مالی برای هدایت و ارزیابی مسیرهای سازمان در محیط‌های رقابتی کافی نمی‌باشند؛ در حقیقت معیارهای مالی فقط قسمتی از داستان مربوط به اعمال گذشته را بازگو می‌کنند و نمی‌توانند هدایت کافی را برای اعمالی که امروز و فردا برای ایجاد ارزش مالی انجام می‌شود، فراهم کنند.