از آنجایی که دایما” هم شرایط رقابت و هم شرایط رقبا تغییر می کند ضرورت دارد پس از ورود موفقیت آمیز به یک بازار، به طور مستمر خود را با تغییرات جدید منطبق کنیم.
مصرف کننده علاوه بر قیمت و کیفیت، به زمان تحویل و ثبات روند تولید و عوامل دیگری نیز اهمیت می‌دهد. بررسی نقاط ضعف و قوت کالاها در یک بازار خاص و در مقایسه نقاط قوت خود و رقبا و نقاط ضعف خود و رقبا می تواند مبنای تنظیم راه برد بازاریابی باشد.
از مهمترین رقیبان فرش ایران می توان به هند، چین، پاکستان، ترکیه مراکش اشاره کرد. رقبای فرش ایران با استفاده از بعضی ترفند ها، همانند تولید فرش ارزان قیمت، دستمزد پایین برای کارگران و مواد نامرغوب موفق شده اند سهم 40 درصدی ایران در بازار جهانی فرش را به 21 درصد برسانند. از دیگر عوامل کاهش سهم ایران مشکلات گمرکی، قوانین ناپایدار و عدم سیاستگزاری دراز مدت بوده است. نبود برنامه ای مشخص و مدون و سازمانی که برنامه ریزی را به عهده بگیرد و سهل انگاری و غفلت تولید کنندگان و صادر کنندگان ایرانی، همه از عوامل مهم تغییر بازار به نفع رقبا بودند.
2-2-5 ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻊ رﻗﺎﺑﺘﻲ (ﻣﺪل ﭘﻮرﺗﺮ)
اﻳﻦ ﻣﺪل در ﺑﺎره ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺿﻊ رﻗﺎﺑﺘﻲ اﺳﺖ و ﺑﺴﻴﺎری از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮای ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﻫﺎ از اﻳﻦ ﻣﺪل اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ. در اﻳﻦ ﻣﺪل ﺑﺮای ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ در ﺻﻨﻌﺖ، ﭼﺎرﭼﻮﺑﻲ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﭘﻨﺞ ﻧﻴﺮوی رﻗﺎﺑﺘﻲ (ﻣﻌﺮوف ﺑﻪ ﻧﻴﺮوﻫﺎی رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﻮرﺗﺮ) اراﺋﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد. در واﻗﻊ از دﻳﺪﮔﺎه ﭘﻮرﺗﺮ، در ﻫﺮ ﺻﻨﻌﺖ، ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ ﺑﻪ ﺷﺮح زﻳﺮ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد:
• رﻗﺒﺎی ﺑﺎﻟﻘﻮه
• ﺧﺮﻳﺪاران
• ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن
• ﻣﺤﺼﻮلات ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ
• رﻗﺎﺑﺖ در ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎی ﻣﻮﺟﻮد
اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ در ﺗﺼﻮﻳﺮ 1 ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﻧﺪ. ﭘﻮرﺗﺮ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ را ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻮق ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ، و ﭼﻮن ﻃﺮاﺣﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﻧﺪارد، ﻫﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺑﺎﻳﺪ در ﺑﻄﻦ ﺧﻮد ﭼﮕﻮﻧﮕﻲ روﻳﺎروﻳﻲ ﺑﺎ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻓﻮق را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺗﻮان ﺟﻤﻌﻲ اﻳﻦ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻮان ﺳﻮدآوری را در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. اﻳﻦ ﺗﻮان ﺳﻮد دﻫﻲ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺑﺎزده ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ، اﻧﺪازه ﮔﻴﺮی ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻫﺪف اﺳﺘﺮاﺗﮋی رﻗﺎﺑﺘﻲ ﺑﺮای واﺣﺪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺘﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺟﻪ ﻣﻤﻜﻦ در ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻳﻦ ﻋﻮاﻣﻞ رﻗﺎﺑتی از ﺧﻮد دﻓﺎع ﻛﻨﺪ و ﻳﺎ آﻧﻬﺎ را در راﺳﺘﺎی اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻣﺘﺎﺛﺮ ﺳﺎزد. اﻳﻦ ﭘﻨﺞ ﻋﺎﻣﻞ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻣﻨﻌﻜﺲ ﻛﻨﻨﺪه اﻳﻦ واﻗﻌﻴﺖ اﺳﺖ ﻛﻪ رﻗﺎﺑﺖ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﻣﺮاﺗﺐ از ﺳﻄﺢ ﺑﺎزﻳﮕﺮان ﺟﺎ اﻓﺘﺎده در آن ﻓﺮاﺗﺮ ﻣﻲ رود. ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن، ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻫﺎ و وارد ﺷﻮﻧﺪﮔﺎن ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻫﻤﮕﻲ رﻗﺒﺎﻳﻲ ﺑﺮای ﺑﻨﮕﺎﻫﻬﺎی ﻣﻮﺟﻮد در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﻲ روﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻪ ﺷﺮاﻳﻂ، از اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎلاﺗﺮ ﻳﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮی ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ.
2-2-5-1 رﻗﺒﺎی ﺑﺎﻟﻘﻮه
رﻗﺒﺎی ﺗﺎزه وارد ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻇﺮﻓﻴﺖ ﻫﺎی ﺟﺪﻳﺪ، ﺗﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻬﻢ از ﺑﺎزار، و اﻏﻠﺐ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺟﺪﻳﺪی را ﺑﺎ ﺧﻮد ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻲ آورﻧﺪ. ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎ ﻛﺎﻫﺶ ﻳﺎﺑﻨﺪ و ﻳﺎ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎی ﻓﻌﻠﻲ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﺑﻨﺪ و در ﻧﺘﻴﺠﻪ ﻣﻴﺰان ﺳﻮد دﻫﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺑﻴﺎﻳﺪ. ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺗﻨﻮع ﺑﺨﺸﻴﺪن ﺑﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد ﻫﺴﺘﻨﺪ و از ﺑﺎزار ﻫﺎی دﻳﮕﺮ وارد ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ اﻏﻠﺐ از ﻣﻨﺎﺑﻊ دراﺧﺘﻴﺎر ﺧﻮد ﺟﻬﺖ اﻳﺠﺎد ﺗﺤﻮل اﺳﺎﺳﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮ اﻳﻦ ﺧﺮﻳﺪ ﻛﻤﭙﺎﻧﻲ ﻫﺎی دﻳﮕﺮ در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف اﻳﺠﺎد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ در ﺑﺎزار اﻧﺠﺎم ﻣﻲ ﺷﻮد را ﺷﺎﻳﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ورود ﻋﺎدی ﻧﮕﺮﻳﺴﺖ، اﮔﺮﭼﻪ ﻫﻴﭻ واﺣﺪ ﻛﺎﻣلا ﺟﺪﻳﺪی ﺷﻜﻞ ﻧﮕﺮﻓﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺗﻬﺪﻳﺪ ورود ﺑﻪ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﺴﺘﮕﻲ ﺑﻪ ﻣﻮاﻧﻊ ﺣﺎﺿﺮ ﺑﺮ ﺳﺮ راه ورود ﺑﻪ آن و واﻛﻨﺶ رﻗﺒﺎی ﻣﻮﺟﻮد در آن دارد.
رقبای بالقوه
تهدید رقبای
تازه وارد
قدرت چانه زنی
تامین کنندگان
قدرت چانه زنی
خریداران