فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر شرکتها وارد می شود و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می کند به این معنی است که آنچه در سال گذشته به نظر خارق العاده و برجسته می آمد چه بسا امسال عادی جلوه می کند. مانع به طور مرتب بالاتر می رود اگر شرکت نتواند از روی این مانع عبور کند رقیبی دیگر جای آن را می گیرد. (بلانچارد و دیگران 1379، ص 14). در قرن جدید وضعیت کاملا تغییر کرده است اکنون رقیبان خارجی به عنوان تهدیدهای جدی مطرح شده اند، به گونه ای که بسیاری از کسب و کارها در بازارهای جهانی خود را در وضعیت خطیری می بینند. سازمان ها نیازمند افراد توانمندی هستند تا با کمک آنها در رقابت پیروز گردند.
2- تقاضا برای کیفیت بالاتر
مشتریان دامنه توقعات خود را در مورد کیفیت قیمت و خدمات وسیع تر کرده اند و اوضاع و احوال نشان می دهد که اگر شرکتی از عهده برآوردن این توقعات برنیاید مشتریان به سمت شرکتهای رقیب می روند (بلانچارد و دیگران 1379، ص14). بسیاری از سازمانها دریافته اند که در شرایط رقابتی فزآینده، باید بطور پیوسته ارائه خدمات به مشتریان را بهبود دهند. این بدان معنا است که ابتدا باید بدانند مشتری چه می خواهد و سپس در پی بهبود آن باشند. سازمان ها نیازمند افراد توانمندی هستند تا نوآوری هایی را بیابند و بتوانند محصولات و خدمات خود را بهبود بخشند(اسمیت، 2000:ص6).
3- کارکنان
امروزه سازمانها به افرادی نیاز دارد که مشکل گشا و مبتکر باشند و با به کارگیری توانائیهای خود بتوانند موجب بقای سازمان در محیط رقابتی باشند. اخیرا برای سازمانها روشن شده است که اطمینان امروزشان و موقعیت فردایشان بیشتر وابسته به استعداد ادراک افرادشان می باشد. کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان هستند. چارلز هندی درکتاب خود به نام The Empty Raincoat (بارانی -خالی)به این نکته تاکید می کند که ذکاوت تمرکز یافته، دانش فنی و توانایی بدست آوردن و به کار بردن دانش، منبع جدیدی از ثروت است. هدف توانمند سازی این است که مغزهای افراد را نیز مانند بازوان آنها به کار اندازد (اسمیت، 2000:ص7).
4- سبک مدیریت و توانمندسازی
سبک رهبری کارآمد جزء مکمل ایجاد یک محیط برای پرورش کارکنان توانمند است. مدیران خود کامه کهنه پرست به دلیل نگرشی سنتی شان به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیر دستانشان نخواهند شد؛ آنها تصور می کنند که توانمندسازی کارکنان به منزله قدرت بخشیدن به رقیبی است که در بازی مجموعه صفر به هیچ وجه منطقی نیست. بر خلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر چه بیشتر زیر دستانشان عمل می کنند، مدیران توانمند به عنوان یک هدایت، مباشر، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.
5-دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی
وتن و کمرون سه دلیل برای عدم تمایل مدیران به توانمندسازی بیان می کنند(وتن وکمرون، 1381، صص 21و22):
الف- نگرشهای مدیران در مورد زیر دستان: مدیرانی که از توانمند ساختن دیگران خودداری می کنند اغلب بر این باورند که زیر دستان آنها برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقه- مند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. بیش از توان خود، مسئولیت دارند و قادر به پذیرش مسئولیت بیشتر نیستند.
ب- فقدان امنیت شخصی : بعضی از مدیران می ترسند که چنانچه دیگران را توانمند سازند شناسایی و پاداشهای مرتبط با انجام دادن موفقیت آمیز کار را از دست بدهند. آنها به تسهیم مهارت خود، از ترس از دست دادن مقام یا قدرت خویش بی میل هستند لذا آنها را بدین جهت می کشاند که شخصاً باید جزئیات را درباره طرحهایی که به آنها واگذار شده است بدانند. استدلال این است که من به توانمند کردن دیگران علاقه مندم اما هنگامی که این کار را می کنم، یا کار را خراب می کنند یا می کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند.
ج- نیاز به کنترل: مدیراتی که کارکنان خود را توانمند نمی سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و آنها را هدایت و بر آنها حکومت کنند. استدلال آنها این است که من به توانمندسازی افراد علاقه مندم اما آنان به راهنمائیهای روشن و یک رشته خطوط راهنما نیاز دارند؛ در غیر این صورت فقدان دستور کار به آشفتگی منتهی خواهد شد.
نقش رهبری تسهیل کننده در ایجاد توانمندسازی
واحد اساسی بنای یک سازمان توانمند، فردی قهرمان نیست، بلکه گروهی از انسانهای هماهنگ هستند. انسانها به صورت گروهی از افراد نیستند که زیر دست فردی معین کار کنند، بلکه یک واحد هماهنگ هستند که مانند یک تیم ورزشی هر کسی سهم خودش را در کار دارد. رهبر گروه، فردی نیست که دستور قدم رو نظامی بدهد، او مسئول بهبود فردی اعضای گروه است. یعنی فردی که محیطی برای عملکرد، یادگیری و بهبود افراد سازمان بوجود آورد. این رهبر نوع جدید را رهبر تسهیل کننده می نامند.
برای یک رهبر تسهیل کننده بهبود محیط برای عملکرد تیمی، یک مهارت اساسی به منظور ایجاد توانمند سازی است. رهبری تسهیل کننده یک رابط است که گروههای کار را به یکدیگر مرتبط می سازد و تلاشهای ایشان را با کوششهای دیگران تلفیق می کند. رهبران تسهیل کننده یک محیط کاری را ایجاد می کنند که کارکنان در این محیط احساس توانمندی می کنند و گرایش به نوآوری برای انجام کارشان دارند؛ آولیو و گیبسون در سال 1988معتقد بودند که هدف رهبران تسهیل کننده، توسعه مهارتهای خود توسعه ای و خود مدیریتی می باشد که برای اینکار به کارکنان اجازه می دهند که فعالیتهای خود را بدون دخالت
سرپرست مستقیم انجام دهند. همچنین اوولیو، ادن، دویرو شامیر در سال 2002 به این نتیجه رسیدند که افرادیکه با یک رهبر تسهیل کننده کار می کنند بیشتر به خودشان اعتماد دارند و در کارشان احساس عدم وابستگی می کنند، در مقابل افرادی هستند که در یک گروه کنترل قرار دارند(جانگ و همکاران،2003: ص11). بعضی از ویژگیهای اساسی یک رهبر تسهیل کننده به شرح زیر می باشد:
به جای روش سنتی، با بینش رهبری می کند. اشخاص را با تصویری از آنچه می خواهند بشوند رو در رو می کند.
مربی است نه معلم به انچه می داند وقوف دارد و شیفته آموختن است. به شیوه های قدیمی به عنوان تنها راه کسب دانش پایبند نیست.
روی فرایند تاکید دارد نه محتوا. اما درعوض درتلاش در جهت تعیین محتوای کار گروه در جستجوی تداوم کار است.
ایجاد توانایی در کارکنان به جای کنترل آنها رهبر تسهیل کننده تفویض اختیار می کند و اجازه می دهد افراد برای انجام کاری آزادی عمل داشته باشد. افراد را در مسئولیت و اختیار برای انجام کار شرکت می دهد.
مربی است نه متخصص: رهبر تسهیل کننده برای یادگیری و توسعه مهارتها به افراد کمک می کند و همیشه از افراد انتظارات منطقی بیشتری دارد.
ایجاد ارتباط می کند و اطلاعات را در انحصار خود نمی گیرد. تمام گروهها را در اطلاعات به دست آمده شرکت می دهد و فعالیتها را با یکدیگر مرتبط می کند.