فنون توانمند سازی
واقعیت این است که بسیاری از سازمانها، با آنکه سالها با تکنیکهای توانمند سازی آشنا هستند، ولی هرگز در پیاده کردن توانمند سازی موفق نبوده اند چون توانمند سازی به عنوان یک هدف سازمانی درک نشده است. اگر سیاستها و فرهنگ سازمانی مورد حمایت نباشند، برای مدیران غیر ممکن است که تیمهای خود را توانمند کنند. برای توانمند سازی، تکنیکهای در نظر گرفته شده است که برخی از آنها به شرح زیر است:
1- پارادایم مدیریت
توانمند سازی یک تغییر اساسی در شیوه تفکر مدیران در مورد کار و روابطشان ایجاد می کند. شکل 2-7 تفکر مدیریت سنتی را نشان می دهد که این تفکر را می توان در عبارت “من مدیر هستم و این افراد برای من کار می کنند” خلاصه کرد. در این نوع تفکر، جهت دهی و کنترل با اقتدار کامل از طرف سازمان اعمال می شد.در این شیوه اعضای تیم از جهت دهی تعیین شده از طرف مدیران پیروی می کردند و از آزادی عمل کمتری برخوردار بودند و از آنها خواسته نمی شد که برای گستردگی کارهای روزانه خود فکر کنند. مدیران باید برای اعضای تیم برنامه ریزی می کردند و تیمها وابسته به مدیران بودند.
شکل(2-7)تفکر مدیریت سنتی
در مقابل این تفکر پارادایم دیگری مطرح شد که در شکل 2-8 نشان داده شده است. این تفکر می تواند در عبارت(من مدیر هستم و برای این افراد کاری می کنم)خلاصه شود. زیربنای این نوع تفکر این است که تیم و اعضای آن از شایستگی لازم برای سازماندهی کار خود برخوردار هستند. حرکت از پارادایم وابستگی به سوی پارادیم توانمند سازی کار ساده ای نیست و آن مستلزم تغییر در طرز تفکر ادراکات و مهارتی مدیران دارد.
شکل(2-8)پارادایم توانمندسازی
2- ارزیابیهای توسعه
توانمندسازی مستلزم توسعه هر فرد در سازمان می باشد. در بسیاری از سازمانها توجه به توسعه، محدود به مدیران و سرپرستان می باشد. در چنین سازمانهایی مدیران موفق از سطح سرپرستی به مدیر اجرایی ارتقاء پیدا می کنند. ارزیابی از مدیران در یک دوره سه، شش و یا سالانه صورت می گیرد. در این گونه سازمانها یک سیاست توسعه مدیریت دنبال می شود و نقش مدیران ارتقاء عملکرد می باشد. در توانمند- سازی توجه به توسعه و رشد فکری همه کارکنان است. ارزیابی توسعه، قسمت مهمی از برنامه توسعه هر فرد در سازمان می باشد. هدف ارزیابی توسعه، شبیه ارزیابی مدیران با تمرکز بر نیازهای توسعه ای فرد می باشد. اطلاعات ایجاد شده از ارزیابیهای توسعه اساس یک برنامه توسعه فردی را شکل می دهد.
3- تبادل شغلی
تبادل شغلی زمانی است که یک شخص تمام یا قسمتی از کار افراد را برای یک دوره زمانی انجام می -دهد. به عنوان مثال یک مدیر تیم ممکن است از اعضای تیم درخواست کند که جلسات مختلف را برای مدت یک سال اداره کنند. تبادل شغلی می تواند به فعالیتهای توانمند سازی اضافه گردد. این کار از طریق در نظر گرفتن مسئولیتهای اضافی و مختلف آموزش و مهارتهای بیشتر برای افراد صورت می گیرد. که به آنها اجازه می دهد که در جستجوی ارتقاء باشند.
4- به اشتراک گذاشتن اطلاعات
برای اینکه کارکنان توانمند باشند، اطلاعات یک عنصر مرکزی است. در این نوع از توانمندسازی، مدیریت سازمان علاقه زیادی برای بکارگیری ارتباطات رو به پایین نوعاً از طریق نشریات داخل سازمانی، توجیه تیمی که از طریق آنها اهداف سازمانی و موقعیت تجاری سازمان را به اطلاع کارکنان می رساند، دارد روش .منطقی این است که کارکنان در اثر انجام موارد فوق درک بیشتری از دلایل تصمیمات تجاری خواهند داشت که در نتیجه آن تعهد بیشتری برای دستیابی به اهداف سازمان در آنها به وجود خواهد آمد. بطور کلی در این روش بیشتر تاکید بر ارتباطات رو به پایین است ولی بعضاً از ارتباطات رو به بالا مانند گوش دادن به شکایات و همچنین از ارتباطات افقی مانند تیم های بین وظیفه ای نیز استفاده می شود.
5- قهرمانان توانمندسازی
رفتارهای انسانی، مسری هستند و بزودی فراگیر می شوند. رفتارها از طرف افرادی مورد تقلید قرار می گیرند، اگر آن رفتار از طرف کسانی که مورد احترام مدیران ارشد هستند به نمایش گذاشته شود. باندورا در سال 1997دریافت که مشاهده افراد موفق در فعالیتهای چالشی، محرک نیرومندی برای دیگران فراهم می آورد تا اعتقاد پیدا کنند که آنان نیز می توانند کامیاب شوند. این کار به افراد کمک می کند تا یک کار را قابل انجام فرض کنند که بدانند شغل در محدوده قابلیتهای آنان است و کامیابی امکان پذیر می باشد(وتن و کمرون 1381،ص44).
6- تفویض اختیار
تفویض اختیار مهمترین مکانیسم برای توانمند سازی می باشد. تفویض اختیار مدیر به کارکنان خود مانند یک آوندی است که در درون درخت جریان دارد. و اگر جریان آوند قطع شود درخت نابود خواهد شد. تفویض اختیار، واگذاری وظایف و مسئولیتها به افراد و تیم می باشد. در هر صورت اگر آن به درستی اجرا نشود موجب مشکلاتی برای مدیران خواهد شد. با یک تفویض اختیار موفق، کارکنان باید از مهارت کافی برخوردار باشند. عامل مهم دیگر در اجرای موفق تفویض اختیار، بلوغ روانی اشخاص است که وظایف به آنها تفویض می شود این بلوغ، انعطاف پذیری فرد در بر عهده گرفتن قدرت، مسئولیت پذیری، چالش و عدم اطمینان می باشد؛ همچنین اینکه مدیران باید بیاموزند یک تفویض گر متبحر باشند تا همزمان بتوانن دیگران را توانمند سازند، برای آنان مزایای مهم متعددی دارد که جدول 2-4 به شماری از این مزایا اشاره می کند(وتن و کمرون،1381،ص68).
جدول(2-4)مزایای تفویض اختیار
زمان ز
مان اختیاری دلخواه مدیر را افزایش می دهد