رویکردی فرایندی به توسعه اعتماد سازمانی، گام‌های اعتمادسازی در سازمان

– وضعیت C
این موقعیت زمانی است که کارکنان روحیه کاری بالایی دارند اما مدیریت به آن ها اعتماد کمی دارد که این حالت بسیار اتفاق میافتد. معمولا افرادی که روحیه کاری بالا دارند، مسئولیتپذیر و وابسته به خود هستند و به سرپرستی و کنترل کمتری نیاز دارند. بنابراین اگر مدیریت به آن ها اعتماد کمی داشتته باشد، باعث میشود تا روحیه آن ها کاهش یافته و نتیجتا جابجایی در سازمان زیاد شده و سرمایه و قابلیتهای انسانی سازمان کاهش یابد. در این حالت مدیریت حالت پدرمآبانه داشته و حتی در حالت شدید آن، سبک مدیریت، مستبدانه خواهد بود.
-وضعیت D
این موقعیت یک حالت ایدهآل است که در آن هم روحیه کاری کارکنان و هم سطح اعتماد مدیریت به کارکنان بالاست. این شرایط بهترین حالت برای افزایش سینرژی در محیط کاری و استفاده حداکثری از فرصتها میباشد. وظیفه مدیریت در این شرایط مدیریت فرهنگ سازمانی در مسیر صحیح آن میباشد به گونهای که سطح اعتماد کارکنان کاهش نیاید. مدیریت و کارکنان در این حالت، شریک یکدیگرند. در این حالت کارکنان و مدیریت سازمان، خود را عضوی از یک سازمان یکپارچه میدانند که به دنبال منافع مشترکی هستند که با منافع فردی آن ها نیز سازگار میباشد(لامسا و پوسیتیات،2006: 133).
19-3-2. گام‌های اعتمادسازی در سازمان
اعتماد باید به دست آید و در طول زمان توسعه پیدا کند. ایجاد و نگهداری اعتماد نیازمند یک فرایند رو به رشد است.
1-19-3-2. گام اول: فرهنگ‌سازی
ایجاد و توسعه اعتماد در سازمان در مرحله اول نیازمند ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش‌های مشترک در بین کارکنان است که به آن معتقد باشد. اعتماد دوطرفه در این محیط می‌تواند توسعه پیدا کند که در آن ارزش‌های مشترک، صداقت و انسجام به عنوان پایه و اساس اعتماد در بین افراد قلمداد می‌شوند.
ماموریت‌های رسمی، اختیارات، اهداف بلندمدت و کوتاه مدت، سمبل‌ها یا نشانه‌هایی از فرهنگ سازمان‌ها هستند. جوهره و ذات فرهنگ پدیدار خواهد شد موقعی که این نشانه‌ها وارد عمل شوند. به عبارت دیگر رفتارهای بین افراد که با همدیگر در تعاملاند، از زبان‌هایی استفاده شده، تشریفات‌های مختلف و استقرار فیزیکی سازمان باید بر مبنای ارزش‌هایی که هر فردی به آن اعتقاد دارد ایجاد شود. اگر فرهنگ سازمان با ارزش‌های سازمان در تعارض باشد اعتماد در آن به سمت نابودی در حرکت خواهد بود.
2-19-3-2. گام دوم: رهبری
رهبری یک مفهوم اعتماد دوطرفه بر مبنای ارزش‌ها و دید مشترک است. اگر ارزش‌ها و دید مشترک موجود نباشد، رهبر باید از شیوه‌ها، کنترل تحمیلی خارجی، قوانین محدودکننده و دست و پاگیر و رسمیت زیاد استفاده کند.
3-19-3-2.گام سوم: ایجاد ارتباطات
در رابطه با ایجاد یک فرهنگ بر مبنای ارزش‌های مشترک توانمندسازی کارکنان، مدیریت و کارکنان به ایجاد ارتباطات با زیر بنای صداقت، انسجام و توجه واقعی به افراد و دیگران متعهد می‌شوند. برای ایجاد اعتماد درون سازمان، اعضاء باید در محیط سازمان در برقراری ارتباطات صادقانه با همکاران و مدیریت احساس امنیت نمایند. به هر حال توسعه اعتماد نیازمند این است که هر دوی مدیریت و کارکنان از انتظارات یگدیگر آگاه باشند و در مقابل ایجاد یک جو آکنده از اعتماد خود را مسئول بدانند. به علاوه گام‌های ذکر شده، نگهداری اعتماد در سازمان نیازمند حمایت منابع مختلف دیگر است. برای مثال:
1- سیستم پاداش باید سطح بالای اعتماد را در سازمان تشویق کند. به وسیله تشویق و پاداش دادن به رفتارهای اعتمادساز و تنبیه رفتارهای غیر قابل اعتماد.
2- ساختار سازمان باید از محیط اعتمادزا حمایت کند. اگر ارتباطات در سازمان پایین و با دیگر پیش نیازهای اعتماد وجود نداشته باشد سازمان نخواهد توانست سطوح اعتماد را در سازمان بهبود بخشد. برنامه‌های توسعه مسیر شغلی و سیستم ارزیابی عملکرد باید سالم و معنیدار باشد(حسن‌زاده، 1385).
20-3-2. رویکردی فرایندی به توسعه اعتماد سازمانی
با توجه به اینکه کنترل خارجی، هزینههای یک سازمان را افزایش و مانع بروز خلاقیت کارکنان میشود لذا ناگریز به توسعه اعتماد در سازمان خود میباشیم(لامسا و پوسیتیات،2006: 137). تلاش برای سازگاری سازمانها با تغییرات مختلف، ایجاب میکند که مدیران به مهمترین عامل نوسازی، اصلاح و بهبود سازمان و موفقیت کارکنان مبدل شوند(تورانی، 1385: 88) زیرا این حقیقت وجود دارد که با آغاز دوران مدرن و شکلگیری جوامع پویا، تغیر و تحول، سکه رایج روزگار گذشته است(حسنی،1386: 153). ما در این قسمت با استفاده از رویکرد فرایندی توسعه اعتماد) لامسا و پوستیات،2006)، نشان خواهیم داد که چگونه مدیریت میتواند در یک سازمان اعتماد را ایجاد و آن را توسعه دهد. این فرایند شامل مراحلی می باشد که در آن اعتماد از گروههای مخالف تا یاران همراه توسعه مییابد. در این رویکرد روحیه کاری کارکنان با محور افقی نشان داده شده است که از روحیه کاری پایین تا روحیه کاری بالا متغیر است. محور عمودی هم بیانگر سطوح اعتماد است.
شکل(2-8) رویکرد فرآیندی به توسعه اعتماد سازمانی در میان کارکنان
( لامسا و پوسیتیات، 2006: 138)
در مرحله اول(گروه های مخالف)، که ضعیفترین نوع اعتماد است، هم روحیه کاری کارکنان پایین است و هم اعتماد سازمانی در بین کارکنان ضعیف است. در این مرحله بهترین نوع اعتماد، اعتماد براساس اجبار است. بنابراین در اینجا اعتماد بالا پیشنهاد نمیشود(چاوشی، 1386).
گذشتن از این مرحله میتواند به منظور افزایش اثربخش هزینه
به عنوان یک مزیت رقابتی، مفید باشد. در این مرحله درجه ای از تنبیه وجود دارد بنابراین ترس از پیامدهای منفی محرک اصلی است. اما هنوز کنترلهای بیرونی هزینههای عملیاتی سازمان را افزایش میدهد و فضای ترس خلاقیت، توسعه ایدههای خلاق و استفاده از قابلیتهای حرفه ای کارکنان را از بین میبرد. در این مرحله سطح روحیه کاری کارکنان و اعتماد آنان از طریق پاداشهای باثبات، منصفانه و پایدار میتواند توسعه یابد. پاداشهای حاصل از تمام شکلهای رابطه اعتمادمحور برای کارکنان مهم است و مدیریت باید مراقب باشد که هزینه رفتار فرصتطلبانه بیشتر از پاداشها نشود. در این مرحله(مرحله دوم)، مدیریت و کارکنان مظهر افراد محاسبهگر هستند. در مقایسه با گروههای مخالف، با توجه به این که اعتماد شناخت محور براساس اعطای پاداش استوار است، بنابراین در این مرحله خودانضباطی و جهتگیری مثبت به کار و همکاران تشویق میشود(لامسا وپوستیات، 2006: 135).
اعتماد دانشمحور به توانایی پیشبینی رفتار گروه مقابل بستگی دارد. بنابراین قابلیت پیشبینی یکی از جنبه های مهم اعتماد دانش محور میباشد. در اینجا اعتماد یک فرآیند پیشبینی است که براساس آن اعتماد کننده فعالیتهای سابق اعتماد شونده را شناسایی میکند و مبنایی برای پیشبینی رفتارهای آتی وی ارائه میدهد. هرچه سابقه و شناخت مشترک بیشتر باشد، اعتماد یا عدم اعتماد به گروهها قابل پیشبینیتر خواهد شد. از مباحث مربوط به پیشبینیپذیری این گونه میتوان نتیجه گرفت که ارتباطات باز سازمانی، فرآیندی کلیدی در توسعه روابط متقابل پیشبینی در سازمان میباشد. روابط باز و منظم، طرفین را در حکم مشاورین یکدیگر قرار میدهد که به تبادل اطلاعات درباره علایق، خواستهها و مسایل میپردازند. بنابراین در این شرایط مدیریت درباره کارکنان میآموزد و کارکنان راجع به اهداف، ارزشها و اولویتهای مدیریت آگاه میشوند. در این مرحله از فرآیند توسعه اعتماد، مدیریت و کارکنان را آشنایان مینامند. آنها در این مرحله یکدیگر را درک میکنند و هر طرف تا اندازه ای معقول میتواند رفتار شریک دیگر را پیشبینی نماید. در طی این فرآیند، برخی اطلاعات خصوصی و محرمانه آشکار میشود که وابستگی و تعلق میان طرفین را افزایش میدهد. از این مرحله است که اعتماد ضمنی و عاطفه محور در سازمان ظهور پیدا میکند. با استفاده از مشارکت کارکنان، مدیریت فرآیند خلق اصول، ارزشها و هنجارهایی را آغاز خواهد کرد که بدان وسیله استانداردهایی را برای هدایت کارکنان و جلوگیری از سوءرفتارها و افزایش روحیه کاری ایجاد خواهد کرد. مشارکت دادن کارکنان در این فرآیند بدین مفهوم است که سازمان به آنها به عنوان اعضای یک جامعه با هویت ارج مینهد که این امر ممکن است موجب افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان شود و همچنین نگرشهای متفکرانه و مسؤولانه و همدلی در روابط سازمانی بهبود یابد. در این مرحله مدیریت نباید رفتارهای نامناسب مثل پارتی بازی و یا سوءاستفاده از قدرت را مرتکب شود. چرا که تلاش آنها منجر به بدبینی خواهد شد و تغییر واقعی در روحیه کارکنان حاصل نخواهد شد. موفقیت مدیریت مشارکتی مستلزم حمایت سازمان از کارکنان است تا آنها بتواند رفتارهای مسؤولانه داشته باشند زمانی که رابطه بین مدیریت و کارکنان از این هم پیشتر میرود، دارای ویژگیهایی میشود که ما آنها را آشنایان معنوی مینامیم. زمانی که استانداردها برای نحوه رفتار در سازمان به خوبی تعریف شدهاند و کارکنان آنها را شناخته و قبول کردند، آنگاه کنترل خارجی با خود تنظیمی جایگزین میشود که نشان دهنده روحیه کاری افزایش یافته می باشد. آشنایی معنوی به مدیریت اجازه میدهد تا در اعتمادسازی، از طریق توجه به علایق کارکنان پیشرفت داشته باشد(چاوشی، 1386).