می توان ماتریس داخلی و خارجی را به سه ناحیه عمده تقسیم کرد و برای هریک از آنها از استراتژی های متفاوتی استفاده نمود. نخست، برای بخش هایی که در خانه های 1، 2 یا 4 قرار می گیرند می توان استراتژی ای را به اجرا درآورد که موجب رشد و ساخت شود. در این واحدها باید استراتژی های تمرکز (رسوخ در بازار، توسعه بازار و توسعه محصول یا استراتژی های مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی)را به اجرا درآورد و اینها مناسب ترین استراتژی ها می باشند. دوم برای واحدهایی از سازمان که در خانه های 3، 5 یا 7 قرار می گیرند باید استراتژی هایی را به اجرا درآورد که هدف (حفظ و نگهداری وضع موجود) باشد. در این واحدها استراتژی های رسوخ در بازار و توسعه محصول بسیار متداول است.سوم، برای واحدهایی که در خانه های 6، 8 و 9 قرار می گیرند باید استراتژی های (برداشت محصول یا رها کردن) را به اجرا درآورد. در ماتریس داخلی و خارجی سازمان هایی موفق هستند که دارایی های خود را در واحدهایی سرمایه گذاری کنند که در خانه شماره یک قرار می گیرند (دیوید، 1999).
شکل2-7- ماتریس داخلی و خارجی نه خانه (دیوید، 1999)
نمونه ای دیگری از ماتریس داخلی و خارجی، مدلی چهار خانه به شکل2-8 می باشد که با توجه به نتایج بدست آمده از ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی موقعیت سازمان مشخص و براساس آن استراتژی های مناسب تدوین می گردد.
با توجه به این که بر اساس چارچوب سوات چهار دسته استراتژی (WT,WO,ST,SO) برای سازمان معین می شود شایسته است این ماتریس هم به گونه ای ترسیم شود که نشان دهنده چهار خانه اصلی و متعاقب آن توصیه کننده چهار دسته استراتژی اصلی باشد. چنانچه ابعاد افقی و عمودی ماتریس نه خانه ای را نصف کنیم می توانیم به ماتریس چهار خانه ای دست یابیم. در ماتریس چهارخانه ای چنانچه موقعیت سازمان یا کسب و کار از حیث نمرات عوامل خارجی و داخلی در خانه 1 باشد، استراتژی محافظه کارانه( نگهداری، حمایت درونی) اگر در خانه 2 باشد، استراتژی تهاجمی( رشد و توسعه) چنانچه در خانه3 باشد، استراتژی تدافعی(برداشت، واگذاری، کاهش و انحلال) و بالاخره اگر در خانه 4 باشد، استراتژی رقابتی(نگهداری- حمایت بیرونی)توصیه می شود(اعرابی و همکاران، 1386؛ حمیدی و دلبهاری، 2011).
در این پژوهش جهت تایید نتایج بدست آمده از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک از این مدل استفاده گردیده است.
3- استراتژی های تهاجمی
1- استراتژی های محافظه کارانه
4- استراتژی های رقابتی
2- استراتژی های تدافعی
4 فرصت 2.5 1
قوت 2.5 ضعف
1 تهدید
شکل2-8- ماتریس داخلی و خارجی چهارخانه
2-12-4 ماتریس استراتژی اصلی
برای تدوین استراتژی علاوه بر ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و ضعف، ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک، ماتریس گروه مشاوران بستن و ماتریس داخلی و خارجی از ماتریس استراتژی اصلی هم استفاده می شود. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه های متعلق به ماتریس استراتژی های اصلی قرار می گیرد. با توجه به وضع سازمان می توان جایگاه آن را تعیین کرد. همان طور که نمودار 2-9 نشان می دهد، ماتریس استراتژی های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هر یک از خانه های این ماتریس، استراتژی هایی که برای سازمان مناسب است و می توان آنها را به اجرا درآورد، به ترتیب فهرست شده اند.
ماتریس استراتژی اصلی، ابزاری برای تدوین و فرموله کردن استراتژی براساس ابعاد: موقعیت رقابتی و رشد بازار است. استراتژی های مناسب برای سازمان در قسمت با توجه به موقعیت تدوین می شود. این ماتریس براساس عوامل داخلی و محیطی شرکت تشکیل می گردد(گارتیندا1 و آلدیانتو2، 2012).
سازمان هایی که در خانه شماره 1 از ماتریس اصلی قرار گرفته اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب ترین استراتژی ها برای این سازمان ها به این شرح است: نخست، بر بازارهای کنونی(رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات(توسعه محصولات). اگر سازمانی که در خانه شماره 1 قرار دارد دارای منابع زیادی باشد، در آن صورت کار مناسب یا موفقیت آمیز این است که از استراتژی هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا، یکپارچگی عمودی به پایین و یکپارچگی افقی باشند. سازمان هایی که در خانه شماره 2 قرار می گیرند باید موضعی را که در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی ای را که به اجرا در می آورند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به
1.Garthinda 2.Aldianto
رشد است، ولی آنها نمی توانند به شیوه ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود باید دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت های متعلق به خانه شماره 2 در صنعتی قرار گرفته اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا درآورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.