شرکت رقیب‌گرا، شرکتی است که اعمال و فعالیت‌های خود را شدیدأ تحت تاثیر کنش‌ها و واکنش‌های رقبا تنظیم می‌کند. در چنین وضعیتی، شرکت رقیب‌گرا، وقت خود را بیشتر، صرف پیگیری حرکات رقبا و مقوله مهم بازار می‌کند و می‌کوشد خط مشی‌هایی را بیابد که بتواند بر ضد ایشان به کار بندد. در چنین حالتی شرکت به بازاریابان خود آموزش می‌دهد تا همیشه در حال آماده‌باش به‌سربرند و مراقب نقاط ضعف احتمالی خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نیز از نظر دور ندارند (کاتلر،2000)
با توجه به تعریفی که در بالا از نظر گذشت می‌توان ابعاد رقیب‌گرائی را به صورت زیر استخراج کرد:
رقیب‌گرائی
تجزیه و تحلیل رقیب
واکنش در مقابل رقبا
شکل (2-4): ابعاد رقیب‌گرائی (دیویس، 2000)
سومین بعد مدل نارور و اسلاتر، بعد از مشتری‌گرائی و رقیب‌گرائی، هماهنگی بین وظیفه‌ای است. لادو و همکارانش (1998)، معتقدند هماهنگی بین وظیفه‌ای باعث تسهیل انتقال تجربیات و یادگیری سازمانی به نحوی مطلوبتر می‌شود و برای سازمان‌های مشتری‌گرا و بازار‌گرا یک الزام اساسی محسوب می‌شود.لادو و همکارانش به هماهنگی بین وظیفه‌ای رنگ و بوی اطلاعاتی داده و آن را فرآیندی شامل سه بعد جمع‌آوری، انتشار و استفاده از اطلاعات بازار می‌دانند.
هماهنگی بین وظیفه‌ای
جمع‌آوری اطلاعات
انتشار اطلاعات
استفاده از اطلاعات
شکل (2-5): ابعاد هماهنگی بین وظیفه‌ای (لادو، 1998)
دو نقطه نظر بازارگرائی، (نارور و اسلاتر _ کوهلی و جاورسکی)، تقریبا مشابه و تکمیل‌کننده یکدیگر بوده و برای کسی که به دنبال دانش در زمینه بازارگرائی است، کمک کننده است. هر دو نظر، به بازارگرائی به عنوان مفهومی که به مزایای رقابتی بیشتر منجر می‌شود می‌نگرند و هر دو توافق دارند که اطلاعات تجاری در مورد مشتریان و رقبا یک پیش‌نیاز مهم برای ساختن بازارگرائیست؛ و هر دو نتیجه می‌گیرند که همه مدیران و کارکنان شرکت لازم است در خلق و نگهداری بازار شرکت کنند؛ و بازارگرائی، ساختاری با سه مؤلفه مهم است.
هریس و همکاران معتقدند این دو مطالعه در 4 مورد مشابه هستند.
1- هر دو، به دانش و آگاهی مشتریان و رقبا و هماهنگی بین بخشی را به عنوان کانون بازارگرائی می‌دانند.
2- هر دو ماهیت بازارگرائی را در شکل یک پیوستار می‌شناسند و نه به شکل دو بعد منفک.
3- بازارگرائی را در سطح واحد تجاری مشاهده و ملاحظه می نمایند.