پژوهش – رابطه ویژگی های شخصیتی و مدیریت تعارض مدیران در هیأتهای ورزشی استان فارس۹۳- فایل ۱۱

بالا
سطح تعارض
نمودار۲-۲: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی
پیامدهای زیانبار تعارض
عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند:
۱ _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد.
۲ _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.
۳ _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.
۴ _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، ۱۳۶۹).
پیامدهای سازنده تعارض
تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:
۱ – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند.
۲ _ افراد وادار به جستجوی شیوه های نوین میشوند.
۳ _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند.
۴ _ دیدگاه ها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود.
۵ _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند.
۶ _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، ۱۳۷۹).
۲-۱۰٫ سبکها و راهبردهای مدیریت تعارض
بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، ۱۹۹۰).
از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مسأله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبرانناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، ۱۳۷۹).
معمولاً شیوههایی که افراد به هنگام وقوع تعارض و برای حل و فصل آن مورد استفاده قرار میدهند، در متون مختلف رفتار سازمانی، به عنوان مدیریت تعارض تعریف شده است. مدیریت تعارض فرایند رفع و بر طرف کردن موانع ادراکی موجود، که بر سر راه رسیدن به توافق قرار گرفتهاند تعریف شده است (گرین هالف، ۱۹۸۹).
بلیک و موتون^[۵۱] ضمن تحقیق پیرامون سبکهای کلی مدیریت بر اساس مدل دو بعدی شبکه مدیریت توجه به افراد و توجه به تولید، شیوه های حل تعارض را نیز مورد بررسی قرار داده و در نهایت، مطابق با سبکهای پنج گانه مدیریت، موفق به شناسایی پنج راهبرد مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض میشوند که مبنای تحقیقات بعدی پژوهشگرانی چون “لارش^[۵۲]” (۱۹۹۶) “هال^[۵۳]” (۱۹۶۹) “پوتنام” و “ویلسون” (۱۹۸۲) و دیگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مییابند (ایزدی، ۱۳۷۹).
۲-۱۱٫ مدلهای مختلف رویارویی با تعارض
تعارضات درون فردی با سبکهای مختلف رفتاری سروکار دارد. چهار مدل از سبکهای رویارویی با تعارض در سازمان شناخته شده است، که شباهت ها و تفاوت هایی با هم دارند. این سبکها عبارتند از:
مدل دو سبکی
دیوتچ^[۵۴] (۱۹۴۹) اولین بار مدل ساده همکاری- رقابتی را در تحقیق روی تعارضات اجتماعی پیشنهاد کرد. اگرچه سبک همکاری- رقابتی به سختی در ادبیات تعارض مورد استفاده است، دیوتچ و پیروانش به استفاده از این مفهوم سازی ادامه دادند. نوع دیگر مدل دو سبکی درگیری – اجتناب بود که به وسیله کنودسن^[۵۵] و سومرز^[۵۶] و گلدینگ^[۵۷] (۱۹۸۰) پیشنهاد شده است.
مدل سه سبکی
پوتنام و ویلسون (۱۹۸۲) شواهد اولیهای را برای تجزیه و تحلیل فاکتورهای ابزار تعارض سازمانی‌شان مهیا کردند، که سه سبک رویارویی با تعارض را شامل میشود. این سه سبک عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشریک مساعی (همکاری و مصالحه) و کنترل (رقابت). لارنس و لارش ۲۵ مثل را برای اندازه گیری ۵ فاکتور حل تعارض انتخاب کردند، اما تجزیه و تحلیل فاکتورهایشان در درون سه فاکتور نشان داده شد، که شامل، اجبار، نرمش، مقابله است.
مدل چهار سبکی
پرویت^[۵۸](۱۹۸۳) برخی شواهد تجربی از مطالعاتش پیشنهاد کرد که شامل چهار سبک رویارویی با تعارض است. این چهار سبک عبارتند از: تسلیم شدن، حل مسأله، بیاثری و مخالفت. این مدل بیشتر، از دو مدل قبلی توسعه یافته است.
مدل پنج سبکی
اولین بار پنج سبک رویارویی با تعارض توسط ماری پارکت فالت (۱۹۲۶) توسعه یافت. او سه روش اصلی رویارویی با تعارض را مفهوم سازی کرد که شامل، رقابت، مصالحه و همکاری است و دو روش فرعی آن شامل اجتناب و توقیف است (رحیم، ۲۰۰۲).
۲-۱۲٫ راهبردهای مهم و اساسی مدیران برای مقابله با تعارض
رقابت
شیوه رقابت^[۵۹] در متون مختلف، با اصطلاحاتی چون” تحمیل زور و اجبار”، ” اعمال قدرت”، “کنترل” و “قاطعیت نشان دادن”، که همه به نحوی مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز جهت کنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامی که یکی از طرفین تعارض تمایل خیلی شدیدی جهت نیل به اهداف یا خواسته های مورد نظر خود داشته و خواسته های طرف مقابل را نادیده بگیرد یا تمایل خیلی کمی برای ارضای علایق آنها از خود نشان دهد، وی به سوی تحکم یا رقابت جهتگیری کرده است (میشل و لارسون، ۱۹۸۸).
مدیری که پیرو این سبک برای حل تعارض است در هر موقعیت تعارض، چه هنگامی که خود یکی از طرف های درگیر است و چه هنگامی که خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل میشود، تنها ابزار عمده‌اش برای کنترل تعارض استفاده از قدرت رسمی میباشد. هدف عمده اینگونه مدیران در نطفه خفه کردن تعارض است. به کار بردن اینگونه شیوه ها، جوی از فشار و اختناق در سازمان به وجود میآورد (توتونچیان، ۱۳۵۷). مزیت عمده سبک رقابت، سرعت آن و عیب عمده آن ایجاد ناخشنودی میان کارکنان است (رابینز، ۱۹۸۹ به نقل از رضائیان، ۱۳۸۲).
مدارا و نرمش
“مدارا”^[۶۰] یا نرمش و از خود گذشتگی، که در قطب مخالف “تحکم” قرار دارد، عبارت است از تلاش برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود در این راستا فدا شود ( کوزان^[۶۱]، ۱۹۸۹). مدیر یا فردی که پیرو این سبک است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستی و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم میشمارد، یعنی از خود گذشتگی و فداکاری از خود نشان میدهد. به هنگام مواجهه با یک موقعیت تعارض هدف عمده اینگونه مدیران، قبل از هر چیز دیگر کاهش و از جوشش انداختن تنشها، هیجانات و احساسات خصمانه در بین طرفهای درگیر از طریق پایین جلوه دادن اهمیت تعارض میباشد (ایزدی، ۱۳۷۹). مزیت عمده این سبک آن است که همکاری را مورد تشویق قرار میدهد و عیب عمده آن موقتی بودن حل تعارض و عدم رفع زیر بنایی تعارض است (رحیم، ۲۰۰۱).