اجتناب
هنگامی که فرد وجود تعارض را تشخیص میدهد ولی به طور انفعالی عقب نشینی میکند یا موضوع را سرکوب مینماید، گفته میشود سبک اجتناب[۶۲] را در پیش گرفته است. بی تفاوتی یا عدم تمایل به مخالفت آشکار میتواند به عقب نشینی منجر شود. در این حالت، افراد طرفین تعارض، میان خود جدایی فیزیکی ایجاد میکنند و هریک ناحیهای را برای خود تعیین میکند که متمایز از ناحیه دیگری باشد. مزیت عمده این سبک این است که در وضعیتهای مبهم یا آشکار، فرد زمان کافی برای روشن شدن وضعیت یا تصمیمگیری خواهد داشت. ضعف عمده آن این است که اثر موقتی دارد و به مسائل بنیادی نمیپردازد (رضائیان، ۱۳۸۲).
سازش یا مصالحه
در صورتی که یک یا هر دو طرف دیگر تا حدی تمایل متعادلی هم به منافع و خواسته های مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواسته های طرف مقابل، “مصالحه[۶۳]” یا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت دیگر، در اینجا یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواسته ها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته های خود را ارضا نماید. تحت این شرایط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگیر تصمیم میگیرند که نتایج یا منافع را در بین یکدیگر تقسیم کنند (میشل و لارسون، ۱۹۸۸). مزیت عمده این سبک آن است که در فراگرد مردم سالارانه بازندهای وجود ندارد، ولی در عین حال این سبک راه حل موقتی تعارض به شمار میآید که میتواند حل خلاقانه مسأله را برهم زند (کریتنر و کینیکی، ۲۰۰۴ به نقل از رضائیان، ۱۳۸۲).
تشریک مساعی
راهبردی که غالب تئوری پردازان مدیریت نسبت به مطلوبیت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، “تشریک مساعی”[۶۴] است. این همان راهبردی است که فالت از آن به عنوان “وحدت بخشیدن” یاد میکند و مارچ و سایمون آن را “حل مسأله” میخوانند. در هر حال، هنگامی که یک یا هر دو طرف درگیر تمایل زیادی به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به میزان زیادی اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگیرد، جهتگیری وی به سمت تشریک مساعی خواهد بود، این راهبرد به راه حلی که کلیه توقعات و ترجیحات هر دو طرف درگیر در تعارض را تأمین نماید، اشاره دارد (میشل و لارسون، ۱۹۸۸).
مزیت عمده این سبک، اثر ماندگار آن است؛ زیرا به جای صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زیر بنایی میپردازد. عیب عمده این سبک وقتگیر بودن آن است (هل ریگل[۶۵]، ۱۹۹۸ به نقل از رضائیان، ۱۳۸۲).
در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون (۱۹۸۲) که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبیق یا سازش، همکاری، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل[۶۶]، عدم مقابله[۶۷] و راه حلگرایی[۶۸] مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد.
راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوه های استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شیوه های اجتناب، تطبیق یا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد برای ارضای خواسته ها و منافع طرف مقابل، حتی اگر خواسته ها و منافع خود در این راستا فدا شود تلاش میکند ( کوزان[۶۹]، ۱۹۸۹). راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در این حالت یک طرف تمایل پیدا میکند از برخی، اما نه همهی، خواسته ها و منافع خود دست بکشد، تا طرف مقابل بتواند برخی از خواسته های خود را ارضا نماید (ایزدی، ۱۳۷۹).
فرایند رویارویی با تعارض
مدیریت تعارض سازمانی شامل تشخیص و مداخله در تعارض میباشد. تشخیص، پایه و اساسی برای مداخله است. این فرایند در شکل ۲-۲ نشان داده شده است.
اولین مرحله در فرایند حل مشکل تشخیص مشکل است، که شامل دریافت و فرمولبندی مشکل میشود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحیح و درستی از ماهیت مشکل انجام میشود که میتواند به پیامدهای غیرمؤثر منتج شود. یک تشخیص جامع و فراگیرنده، شامل اندازه گیری تعارض و منابع آن و تجزیه و تحلیل ارتباط میان آنهاست. مرحله اندازه گیری شامل اندازه گیری مقدار تعارض و مرحله تجزیه و تحلیل شامل تعیین مقدار تعارض و سبکهای رویارویی تعارض دسته بندی شده به وسیله سازمان، واحد، بخش و… و تعیین ارتباط میان تعارض و سبکهای تعارض با منابع و ارتباط میان تعارض و سبکهای تعارض با یادگیری و اثربخشی سازمانی میشود (رحیم، ۱۹۸۳).
مرحله مداخله شامل فرایند سازی و ساختارسازی است. فرایند سازی به مراحل کار فعالیت هایی که برای فراهم آوردن برخی نتایج، طراحی شده است اشاره دارد. ساختارسازی برای بهبود اثربخشی سازمانی به وسیله تغییر طراحی ساختار سازمانی تلاش میکند که شامل تمایز و یکپارچگی مکانیسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهی از سیستمها میشود (رحیم، ۲۰۰۲).
مشاور سازمانی ممکن است هم از فرایند سازی و هم از ساختارسازی فرایند مداخله برای مدیریت کردن تعارض استفاده کند، و باید توجه داشته باشد که اگرچه فرایند مداخله در مرحله اولیه طراحی شده است، سبکهای رویارویی با تعارض اعضای سازمان را دگرگون می کند. بنابراین مداخله بر میزان ادراک مقادیرتعارض نیز تأثیر میگذارد (همان منبع).
۲-۱۳٫ اثربخشی سبکهای مدیریت تعارض
هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض در همه شرایط اثربخش نیست. تحقیقات نشان میدهد که هر فرد برای مدیریت تعارض به شیوه خاص خود پیش فرضهایی دارد؛ یعنی هرکس سبکهایی را در مدیریت تعارض ترجیح میدهد. سبک هرکس را میتوان با بهره گرفتن از ترکیب افکار و ویژگیهای شخصیتی وی پیش بینی کرد. از این رو برخی معتقدند که سبک هر کس ثابت است؛ ولی در حقیقت این شرایط موجود است که تعیین میکند فرد کدامین سبک را حتی با وجود عدم سازگاری با خلق و خوی خویش برگزیند (کبیری، ۱۳۷۳).
بنابراین، اگرچه روش مواجه یا تشریک مساعی به عنوان مؤثرترین شیوه مدیریت تعارض شناخته شده است، اما موفقیت در یک شیوه خاص، به موقعیت و شرایط مختلف بستگی دارد به طوری که می توان گفت هیچ یک از سبکهای مدیریت تعارض قابل کاربرد در تمام موقعیتها نیست. مدیر با تجربه کسی است که میداند هر یک از آنها در چه موقعی کاربرد دارد (بزاز جزایری، ۱۳۷۷). جدول ۲-۲ شرایط مناسب برای اعمال هریک از سبکهای مدیریت تعارض را به طور خلاصه بیان میکند:
جدول ۲-۲: شیوه های مدیریت تعارض و موقعیت و شرایط آن (رابینز، ۱۹۹۸، به نقل از مقیمی، ۱۳۸۵)
| سبک | شرایط مناسب | |
| رقابت | هنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب میکند. در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد میداند حق با اوست. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود میبرند. |
|
| تشریک مساعی | برای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواسته های طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند. هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد. برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاه های متفاوت برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواسته های آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیمگیری برای از بین بردن عواطف و احساسهای تندی که مانع برقراری ارتباط هستند.
|