ساختار سازمانی، سیستم های اطلاعاتی

بوروکراسی حرفه ای پیچیده/با ثبات پیر ، خیلی بزرگ ، قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانی استقلال روابط گزارش دهی استانداردکردن ستاده ها ، سرپرستی خبره بوروکراسی بخشی ساده / با ثبات پیر ،خیلی بزرگ ، وظایف قابل تقسیم ، کنترل خطوط میانی استقلال روابط گزارش دهی استاندارد کردن ستاده ها سرپرستی خبره
ادهوکراسی پیچیده / پویا اغلب جوان ، وظایف پیچیده ، کنترل تخصصی تخصص عملیاتی تعدیل دو جانبه
اعتقادی ساده / با ثبات میان سال ، اغلب سیستم های ساده ، کنترل ایدئولوژیکی استانداردهای ایدئولوژی خط مشی ها ، هنجارها ، استانداردها
سازمان شبکه ای پویا جوان ، شکل گیری مجدد
تخصص عملیاتی، ساختارفنی
شبکه ای
2-2-2- ابعاد مهم ساختار سازمانی
1-2-2-2- تمرکز
تمرکز به مکان قدرت تصمیم گیری و کنترل در داخل یک سازمان اطلاق می شود. قدرت تصمیم گیری متمرکز راه حل های خلاق را کاهش می دهد (چوی، 2000). در واقع تمرکز اشاره به این دارد که آیا قدرت و اختیار تصمیم گیری در اختیار مدیران عالی می باشد یا به مدیران میانی یا سطوح پایین تر تفویض شده است. در سازمان های متمرکز ، خطوط ارتباطات و مسئولیت نسبتا واضح است و مسائل برای تصویب به سرعت به مدیریت عالی انتقال داده می شود( اولسن و دیگران ،2002).در صورتیکه در سازمان های غیر متمرکز افراد دارای آزادی و استقلال بیشتری می باشند و در این صورت با بصیرت بیشتری تشخیص خواهند داد که چه اعمالی نیاز است و چطور به بهترین راه آنها را انجام دهند.آنها تصمیم نهایی را خواهند پذیرفت چرا که به آنها فرصت تأمین داده ها و ارتباط بیشتر برای ارائه ایده هایشان در طول فرآیند تصمیم گیری داده شده است. در این صورت اعضای سازمان با اقتدار بیشتر مسئولیت بیشتری را برای انجام کارها خواهند داشت (جانز و دیگران، 1997). به علاوه در چنین ساختاری این عقیده وجود دارد که اگر به اعضای سازمان اختیار داده شود آنان قادرند مسائل موجود را حل کنند و مسائل جدید را به خوبی بررسی نمایند(گلد و دیگران، 2001). بنابراین مبادله بین افراد و تعامل اجتماعی در سازمان غیر متمرکز افزایش می یابد. در هنگام توسعه و پیاده سازی یک استراتژی رقابتی، مشکلات بسیاری در رابطه با کاهش هزینه ها و تمایز محصولات یا خدمات ایجاد می شود. معمولاً تنها افراد نزدیک به منبع مشکل می توانند ایده های کارسازی برای حل مشکلات آن ارائه نمایند. بنابراین، بازیابی اطلاعات دقیق و به موقع، در کنار تعداد زیادی ایده سطح بالا، به نظر نیازمند تمرکز زدایی می باشند (شراماتا، 2000). به طور مشابه، تمرکز زدایی می تواند منجر به توسعه فعالیت های کاهش هزینه و ایجاد تمایز شود، زیرا به بخش های سازمانی مختلف انعطاف و استقلال می بخشد. بر خلاف این نتیجه، تمرکزگرایی هزینه ها را افزایش می دهد چرا که به دلیل وجود کانال های ارتباطی رسمی و زمان بر، راه حال های خلاقانه را کاهش داده و ارتباط بین سازمانی و به اشتراک گذاری مداوم ایده ها را مختل می سازد (سویتاریس، 2001). تمرکز زدایی فوریت، آزمایش، آزادی گفتار و گردش ایده ها را تسهیل می کند. سازمان های تمرکز زدا بر اهمیت اختیار تأکید می کنند و جذب الگوها و رفتارهای جدید را تسهیل می سازند (فیول و لایلز، 1985).
2-2-2-2- رسمیت
رسمیت عبارت است از میزانی که تصمیمات و روابط کاری توسط قوانین و رویه های رسمی تعیین می شوند. قوانین و رویه ها ابزارهایی برای تعریف و تعیین رفتارهای مناسب ارائه می کنند. شرکت هایی با رویه های رسمی کمتر، اغلب به عنوان سازمان های ارگانیک یا پویا نامیده می شوند. سازمان های پویا و ارگانیک، ارتباطات افقی و عمودی و نقش های منعطف را تشویق می کنند. مزایای شکل ارگانیک شامل آگاهی و پاسخ سریع به تغییرات رقابتی و بازار، تسهیم موثرتر اطلاعات و کاهش تاخیر بین تصمیم و عمل می باشد (اولسون و دیگران ،2002). در مقابل در سازمان هایی که درجه رسمیت بالا وجود دارد قوانین و رویه هایی وجود دارد که مانع خلاقیت و نوآوری افراد می شود. استانداردسازی امکان مشارکت اعضا را در رفتارهای گروهی حذف می کند و هم چنین تمایل اعضا برای بحث بر روی گزینه های مطلوب را از بین می برد (ابراهیمی، 1387). از سوی دیگر برخی مطالعات نشان داده اند که رسمی سازی تاثیر مثبتی در اجرای استراتژی های پیوندی ( استراتژی کاهش هزینه و تمایز به طور همزمان) دارد. آنان معتقدند که روش های رسمی، شامل بهترین عملی است که تصمیم گیرندگان از طریق تجربه می آموزند و به کارکنان این اجازه را می دهد که به صورت مؤثرتری با رویدادهای احتمالی در شغل هایشان مواجه شوند (جانسن و همکاران، 2006). قوانین فراهم کننده رهنمودهای رفتاری ویژه برای اعضا می باشد که این رهنمودها باعث صرفه جویی مالی به واسطه کاهش پول هدر رفته و زمان از دست رفته می شود و همچنین می تواند حس همکاری را بین اشخاص برای تسهیل تمایز، تحریک کند (کوردون پوزو و همکاران، 2006). قوانین و مقررات، ساختار و محتوای فعل و انفعالات را شکل می دهد؛ این قوانین و مقررات گردش دانش تولید شده در دپارتمان های مختلف را تسهیل می کند، و آن ها را با ایده های جدید و نقطه نظرهای مختلف پرورش می دهد ( کوهندت و همکاران، 2004). بدون ساختار رسمی شده، تلاش اعضای سازمانی برای بهبود تمایز آشفته، کمیاب، پراکنده یا غیرمؤثر باقی می ماند (اوخایسن و آیزنهارت، 2002). بنابراین، محتوای قوانین، بینش و ماده شناختی فراهم می کند که شرکت ها از آن برای کاهش هزینه ها و افزایش
تفکیک استفاده می کنند. (ریناد، 2005).مطالعات مربوط به مدیریت کیفیت جامع نیز به این موضوع اشاره می کند که آنالیز و ارزیابی تمامی فعالیت های درون شرکت، ممکن است منجر به مجموعه ای از اسناد رسمی شود که منجر به بهبود کیفیت و جلوگیری از انحراف از استانداردهای پذیرفته شده می شود. همان طور که بکمن و همکاران (2007) و میروویچ و همکاران (2007) نشان دادند، رسمی سازی همبستگی مثبتی با کیفیت محصولات یا خدماتی که شرکت ارائه می دهد دارد، و راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود تمایز در آن واحد می باشد.
با در نظر گرفتن موارد بالا، رسمی سازی می تواند به طور همزمان کاهش هزینه و بهبود تمایز را باعث شود. بنابراین احتمالاً رسمی سازی ارتباط مثبتی با استراتژی رقابتی پیوندی دارد.(تاویتیامن، 2012 )
3-2-2-2- پیچیدگی
پیچیدگی بعد دیگری از طراحی سازمانی است که می تواند نقش مهمی در توسعه استراتژی رقابتی بازی کند. درجه تفکیک افقی، عمودی و فضایی نشان دهنده سطح پیچیدگی یک سازمان می باشد (برتون و اوبل، 2006). مقصود از پیچیدگی تعداد کارها با سیستم های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می شود. مقصود از پیچیدگی عمودی تعداد سطحی است که در سلسله مراتب اختیارات وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر افقی مربوط به تعداد عنوان شغلی یا دوایری است که به صورت افقی در سازمان وجود دارد. پیچیدگی سازمان از نظر فضایی (مکانی) به محل ها و مناطق جغرافیایی اطلاق می شود (دفت، 1389: 20).
یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثربخش و روشهای کنترل موثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش می یابد. با کاهش پیچیدگی نیاز سازمان ها به ابزارهایی از قبیل کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستورالعمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است (رابینز، 1385).
در سازمان های پیچیده، عمق و تنوع پایگاه دانش، خلاقیت را تحریک کرده و آگاهی و پیوند ایده ها را افزایش می دهد. به همین دلیل این سازمان ها می توانند محصولات و خدمات متفاوت تری را ارئه دهند(دامن پور و اشنایدر، 2006). همچینن پیچیدگی ساختاری می تواند ایده ها و دانش جدید را که می تواند هزینه ها را کاهش داده یا تمایز را فراهم سازد به دلایل مختلف ارتقاء دهد( آیکن و همکاران ،1980). نخست آن که سطوح بالای پیچیدگی نشان دهنده پایگاه های مختلفی از تخصص می باشد، که می تواند منجر به شناسایی محدوده وسیعی از مشکلات (مربوط به هزینه ها و تمایز) و در دسترس بودن انواع مختلفی از اطلاعات و چشم اندازها درباره حل مشکلات شود. دوماً، در حالی که گروه های حرفه ای مختلف، دپارتمان ها و لایه ها به دنبال بهبود یا حفظ جایگاهشان در شرکت می باشند این پیچیدگی انواع متفاوتی از علایق و سلایق را پیشنهاد می دهد که طرح ها و ایده های جدید را تحریک می کند. سوم آنکه پیچیدگی ساختاری تخصیص رسمی یا غیر رسمی مسئولیت های خاص و ویژه را برای تغییرات سازمانی و نقش های خاص سازمانی را که برای بهبود استراتژی های تمایز یا کاهش هزینه ها، که غالباً به آن نیاز است محتمل می سازد(تاویتیامن،2012 )
3-2-2 استراتژی های ساختار
ساختار یک سازمان را می توان مجموعه راه هایی دانست که طی آن ها، فعالیتهای یک سازمان به وظیفه های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه ها هم آهنگی تأمین می شود..
ساختار سه نقش اصلی را بر عهده دارد:
به وسیله ی ساختار، هدف های سازمان تأمین می شود.
قدرت افراد مختلف در سازمان مشخص و رویه ها مقرر می شود، افراد باید مقررات سازمان را رعایت کنند و نه برعکس.
حوزه و محدوده ی اعمال قدرت را ساختار تعیین می کند و به وسیله ی آن، میزان قدرتی که هر پست یا مقام سازمانی دارد، مشخص می شود.(هال، 2001)